HR 三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新【正版书籍 无忧售后】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维?尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。

章人力资源管理界的躁动与不安?

真的要和人力资源部说再见了吗？?

传统人力资源管理的困境?

HR三支柱重新定义人力资源部?

第二章HR三支柱模式的西方求索?

HR三支柱的历史溯源?

先导：IBM的HR三支柱?

第三章HR三支柱在中国能否走得通？?

中国企业实践HR三支柱的状况?

中国企业管理的“云雨沟”?

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？?

第四章寻觅中国批吃螃蟹的人?

的HR三支柱：人是资本而不是成本?

腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴?

华为的HR三支柱：以需求为牵引?

第五章中国企业犎犚三支柱模式及设计理念?

谁最应该为公司的人力资源管理负责？?

HR三支柱间的冲突：健康大混序?

HR三支柱：HR“协同问题”的救世主?

中国企业HR三支柱模式?

第六章战略价值的选择：犆犗犈的设计与实践?

第七章业务策略的选择：犎犚犅犘的设计与实践?

第八章体系架构的选择：犛犇犆的设计与实践?

第九章中国企业推行犎犚三支柱变革的挑战?

第十章HR三支柱与人力资源管理新趋势?

马海刚??

　　腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008?年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。?

?

　　彭剑锋??

　　中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。?

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2000年以前，人力资源未按COE及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训薪酬、福利等工作，不利于弹性调配人力交又支持工作。

凡事必有两面性，强调一致性的HR三支柱模式虽然为IBM 带来了大幅的效率提升和成本缩减，但这种一致性也意味着缺乏国家灵活性，这会导致公司对当地市场的变化反应迟缓。对于小国家而言，对市场变化的缓慢反应可能对企业发展构不成太大威胁。但是对像中国这样巨大的市场而言，市场嗅党不灵敏、“转身”不灵活却会成为跨国企业发展中的巨大失误。“宝洁困局”就是一个鲜活的例子。

宝洁2016财年第三季度业绩显示，其在中国市场的销售仅增长1%。在全球的销售则更加惨淡:宝洁净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元，同比下跌9%。2009-2014年，在中国美容美发和个人护理产品市场，宝洁的市场份额从15.2%逐年下降，跌至12.7%;在中国家居护理产品市场，2010-2015年，宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%，其市场成绩远不如中国本土品牌立白，后者的市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。

“当中国已成为全世界消费者最挑剔的市场时，宝洁还一直把中国当成一个发展中市场。”宝洁的CEO大卫・泰勒如是说。

回到HR三支柱的设计理念，高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地推给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定FR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

人力资源专业职能管理一般分为选、育、用、留、出，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等人力资源实践，我们通常称之为HR的职能模块，它是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。

总之，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专オ。COE例重各駅能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中的基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接;HRBP组属于人力资源通オ，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。

职能化HRM各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等。HR三支柱，三套班子分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内有一套达成共识的标准，会使HR看问题更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，在面向业务时只输出一个决策，三个支柱都要为这一决策承担责任。一且决策出现问题，也可以很容易地从流程中找到问题归属，识别谁的责任更大。

HR三支柱中的SSC是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以对它们加以整合以提高效率，节约HRBP，COE的时间，让HR从事更创造价值的工作。

从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革;

HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；

SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

首先，设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。HRBP应承担以下职能

从HR视角出发参与业务部门管理工作;

联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案;

向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;

制定并执行业务部门HR年度工作计刘;

运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案

参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设; 协调员工关系，调查培训需求;

支持企业文化变革并参与变革行动

建立所在业务部门的人力资源管理体系等。

随后，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。

HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、十一项胜任力词条。四大维度包括:商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度。十ー项胜任力词条包括:客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。①原 BLU Products亚太区人力资源总监徐升华

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提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人才，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战路、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征;宽度维度包括技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户。0南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能カ、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。学者李海燕总结出HRBP的七项胜任力，分別为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。

对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，从而找出差异显著的指标。我们可以看到以下5个素质存在显著差异:沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。因此HRBP的鉴别性胜任素质即能够区分绩优与一般的胜任素质，余下的素质构成HRBP的通用胜任素质。

“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是:解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练...

结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，我们对HR三支柱模式进行了视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面的升级提出了中国企业HR三支柱模式(见图1)。

此升级模式延续了我们在管理实践和学术研究①中提出的将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(SDC)的观点，而升级的精髓是端到端的交付意识和产品经理思维。端到端的交付是指从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户，针对其痛点打造HR产品，并打磨到极致，用产品黏住用户。

书籍介绍

移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。

近年来，一批优秀的中国企业引入了源自西方的HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）。在实践HR三支柱模式的过程中，这些企业基于国情进行了大胆的创新，例如将SSC升级为共享交付中心（SDC），让这一模式与中国企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。

本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。