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【编辑推荐】

◎“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典。2020年1月，克里斯坦森教授不幸因病离世。作为他经典作品中的经典，《创新者的窘境》值得所有创业者、企业家收藏和阅读。

◎全球畅销20余年、广受追捧的商界《圣经》，“破坏性创新”理论的开山奠基之作。《创新者的窘境》最早出版于1997年，一直流传至今，其中提出了许多前瞻性的管理思想，是一本不会过时的经典。这本书奠定了克里斯坦森创新大师的地位，他本人也被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”。

◎对乔布斯、贝索斯影响巨大的一本书，比尔·盖茨、安德鲁·格鲁夫、马尔科姆·格拉德威尔推荐阅读，吴晓波、陈春花、周航 作序推荐。

【内容简介】

纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。

面对市场变化和新技术的挑战，这些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。这就是“创新者的窘境”。

在这本书中，管理学大师克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁、零售等多个行业的创新模式，并提出了决定企业成败的两个重要概念：

延续性技术和破坏性技术。延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。

价值网络。利益相关者组成的关系，包括客户、产品、技术、组织。价值网络决定了企业的能力和局限。

要想避免被竞争对手颠覆，企业必须牢记五大原则，以此决定何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时转向性能较低、利润空间较小的产品，何时成立独立机构，制定新的流程和价值观。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者；原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求；原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析；原则四：机构的能力决定了它的局限性；原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。

《创新者的窘境》英文版于1997年出版，此书一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。他曾是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，也是政客、商企所尊敬的商业思想领袖。时至今日，破坏性创新理论仍被创业者、企业家奉为圭臬。

推荐序一 吴晓波

推荐序二 陈春花

推荐序三 周航

引言

第一部分 为什么优秀的大企业会失败

第1章 从硬盘行业获得的启示

硬盘的工作原理

世界上最早的硬盘

两种技术的不用影响

延续性技术：成熟企业的变革方式

破坏性技术：新兴企业的颠覆之道

本章小结

第2章 价值网络决定创新驱动力

组织结构阻碍创新

突破式创新和渐进式创新

价值网络决定企业成败

技术S形曲线

决策模式：希捷公司的3.5英寸硬盘

闪存技术是否会破坏硬盘业？

关于创新的五大建议

第3章 挖掘机行业的破坏性技术

延续性技术：从蒸汽到柴油和电动机

破坏性技术：液压控制系统

领先制造商如何应对危机

在缆索和液压之间做出选择

挖掘机制造商的窘境

第4章 回不去的低端市场：来自小型钢铁厂的冲击

“东北角牵引力”：向高端市场进军

价值网络和典型的成本结构

非对称性：资源分配和低端市场

1.8英寸硬盘没有市场？

低端市场竞争真空

综合性钢铁厂的东北角移动

小型钢铁厂的破坏性技术

第二部分 管理破坏性技术变革

第5章 打破资源依赖理论

资源分配流程：客户控制企业投资

硬盘业的3个成功案例

管理者并非不可作为

计算机行业：IBM公司的成功秘诀

零售业：折扣零售颠覆传统零售

打印机行业：惠普公司自杀以求生存

第6章 让机构规模与市场规模相匹配

成为领先者还是追随者

企业规模V.S.增长率

牛顿PDA：苹果如何创造新兴市场

希捷硬盘：发展到一定规模时再进入

让小企业发展破坏性技术

本章小结

第7章 发现新市场：先行动再制定计划

无法预测的破坏性技术

惠普经验：不能完全听信市场分析

抢占北美：本田的小型摩托车战略

英特尔：从DRAM业务转移到微处理器

“不可知营销”法：以发现为导向做规划

第8章 如何评估机构的能力和缺陷

机构能力框架

机构能力决定企业如何应对破坏性创新

能力迁移：从资源到流程和价值观

3种方法创造新能力

本章小结

第9章 产品性能、市场需求和生命周期

性能过度供给：从容量竞争到体积竞争

产品演变成商品

购买等级：从重功能到重价格

关于破坏性技术的两条规律

会计软件竞争

胰岛素市场竞争

市场需求与技术供给

最佳战略

第10章 假如让你开发电动汽车项目

预测电动汽车市场规模

制定市场营销战略

产品技术和经销策略

创建独立机构

第11章 本书观点回顾

阅读指南

致谢

世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想领袖。

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引言

1.本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里的企业值得是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发、但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。

2.本书中，“技术”一词值得是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。创新指的是其中某项技术发生的变化。

3.你最好的时候也是你最坏的时候，所有失败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。

4.为什么良好的管理可能会导致失败：1）延续性技术和破坏性技术之间存在重大战略性差异2）技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这意味着不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。3）相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

1）延续性技术与破坏性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术称为"延续性技术”，其共同特点是：它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的产品性能层面来提高成熟产品的性能。但有时会出现破坏性技术：至少会短期导致产品性能降低的创新。破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小等，而且通常更方便消费者使用。

2）市场需求轨道与技术改善轨道：在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。这意味着：尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求（可能低于用户的，但确定低于...

在开发比竞争对手更好的产品以获得更高的售价和港大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。

在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。

本书所阐述的这项研究最让人称道的一个结果就是，它发现管理得更好，工作得更努力，同时不要犯那么多愚蠢的错误，这对于创新者的窘境而言其实并不是解药。这一发现之所以令人称道，是因为我从未遇到过比我认识的这些管理者更加聪明，更努力，或做出更多正确决策的人。如果说找到比他们更优秀的人才，就是应对破坏性技术问题的解决之道，那么这个窘境实际上是一盘无解的棋局。

我们已从本书了解到，在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。企业面对的绝大多数创新挑战在本质上都属于延续性创新，而应对此类创新挑战正是企业培育这些能力的初衷。企业的管理者仅仅需要认识到，这些能力、文化和方法只是在某些特定的条件下才具有价值。

我已经发现，生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。回想起来，本书的许多发现也都适用于这一模式，起初，这些洞见似乎都有些不合常理，但随着理解的深入，最后我发现这些洞见简单而睿智。在这里，我将梳理这些洞见，希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。

第一，市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不能指望客户会引导我们发展他们当前并不需要的创新。因此，尽管密切关注我们的客户是应对延续性创新的一个重要管理范式，但它可能会在我们应对破坏性创新...

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不的同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。

破坏性技术的其他两项重要特征可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。

……

面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则，这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导，相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对这种技术进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看做是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。

《创新者的窘境》：阅读分类指南

本篇指南总结概要和提出问题的目的，是为了启发和鼓励读者对《创新者的窘境》一书进行思考与讨论，进而反思本书的发现是如何在今天的许多行业内得到体现，以及这些发现对未来发展具有什么意义。

本书的主题

在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。这是因为，他们的管理方法都基于以下几点：

听取客户的意见；

大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术；

争取更高的利润率；

以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。

但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流客户所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，它几乎总是提供更低的产品性能。例如，在硬盘行业中，破坏性技术所提供的容量总是低于原有的技术所提供的容量。但破坏性技术拥有某些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他属性，例如，这类产品一般价格更低、体积更小、结构更简单，而且经常是更加便于使用。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为，它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。

《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技...

书籍介绍

【编辑推荐】

◎“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典。2020年1月，克里斯坦森教授不幸因病离世。作为他经典作品中的经典，《创新者的窘境》值得所有创业者、企业家收藏和阅读。

◎全球畅销20余年、广受追捧的商界《圣经》，“破坏性创新”理论的开山奠基之作。《创新者的窘境》最早出版于1997年，一直流传至今，其中提出了许多前瞻性的管理思想，是一本不会过时的经典。这本书奠定了克里斯坦森创新大师的地位，他本人也被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”。

◎对乔布斯、贝索斯影响巨大的一本书，比尔·盖茨、安德鲁·格鲁夫、马尔科姆·格拉德威尔推荐阅读，吴晓波、陈春花、周航 作序推荐。

【内容简介】

纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。

面对市场变化和新技术的挑战，这些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。这就是“创新者的窘境”。

在这本书中，管理学大师克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁、零售等多个行业的创新模式，并提出了决定企业成败的两个重要概念：

延续性技术和破坏性技术。延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。

价值网络。利益相关者组成的关系，包括客户、产品、技术、组织。价值网络决定了企业的能力和局限。

要想避免被竞争对手颠覆，企业必须牢记五大原则，以此决定何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时转向性能较低、利润空间较小的产品，何时成立独立机构，制定新的流程和价值观。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者；原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求；原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析；原则四：机构的能力决定了它的局限性；原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。

《创新者的窘境》英文版于1997年出版，此书一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。他曾是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，也是政客、商企所尊敬的商业思想领袖。时至今日，破坏性创新理论仍被创业者、企业家奉为圭臬。