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事业开发包括在风投领域创业、在企业内开辟新事业。拥有新的事业无疑会带来很多机会，是企业上下都翘首企盼的。本书在案例的基础上进行分析与讲解，从事业模式、事业计划、战略法则、人才培养、资金筹措、管理体系等事项入手，帮助企业从无到有、唤起企业家对未来事业的期待。本书作为“MBA轻松读”系列之一，意在让初学者轻松起步，让熟练者精准提高。为每一位在职场拼搏的人提供简单易懂、实用性强的知识与技能。

目 录CONTENTS

前言 | 001

序 章 探究新事业开发、新事业创造的视点 | 001

第1章 构思与事业模式、事业计划 | 021

事业构思是事业的源泉 | 031

促进创意的产生 | 041

事业创意的筛选 | 056

事业模式的构筑 | 062

新事业的理想愿景 | 075

落实事业（商业）计划：用自己和别人易理解的方式 | 088

第2章 新事业开展战略的法则 | 097

选定事业领域 | 107

改变竞争规则 | 116

运用成长战略扩大规模 | 127

将战略付诸实践 | 134

第3章 人才·组织培养和领导力 | 145

组织培养的根本 | 153

过程构想的组织结构 | 163

促进人才活用的人事体系 | 169

组织文化的培养 | 176

领导者的作用 | 180

补充：团队管理 | 186

第4章 资金筹措 | 197

风险投资企业的资金筹措 | 211

创业前的资金筹措（自己的资金 α） | 216

创业初期的资金筹措（银行、风险投资、个人投资家） | 217

成长初期的资金（引入外部资本和增长机会） | 229

股份公开前（通过贷款以图发展） | 238

股份公开以外的出口 | 242

第5章 强化管理体系 | 245

管理体系的作用 | 255

狭义管理体系的引进 | 257

管理体系的强化 | 272

管理团队 | 277

第6章 21世纪开展新事业的条件 | 285

意识到自己的优势、核心竞争力 | 286

发展后也要继续保持“冒险精神” | 289

吸收多样性 | 292

建构“不断变化”的组织结构 | 294

资料LIFENET人寿保险的事业计划 | 305

后记 | 337

附录：商务常用缩略词表 | 341

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本da的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

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新事业开展战略的法则

要 点

开展新事业的法则虽然也有例外，但是基本目标都是要在缝隙市场占有份额，在同领域成为或者，理想的战略是尽可能地打破传统的既定规则。扩大事业规模之后就是要多角度地考虑成长战略的制定了，并且战略只有被执行了才具有实际意义。因此果断迅速的计划和执行力才是重要的。

案 例

一、休闲服饰店铺的源头

优衣库是迅销公司（Fast Retailing）的旗下品牌公司，会长兼社长的柳井正在1980年继承家业做服饰生意的同时，想到主打廉价日常服装的销售方式。为了能让普通老百姓有能力购买流行的服饰用品，他将大量销售作为前提条件。因此，他在离本社宇部市不远的人口聚集的广岛市开了家新业态的Unique Clothing Warehouse，这家店在该地区是规模的店铺，也被称为优衣库1号店。价格为1000日币、1900日币的商品，有着吸引人眼球的颜色和设计，广受十几岁男孩子的欢迎。

当时柳井正每周都会去岐阜、名古屋、大阪等地的工厂和批发商那里，用现金大量收购他们的廉价品和或者卖剩的货品，拿回来后摆在自己的店铺销售，卖不掉的商品就立刻降价处理，以这种方式卖光商品会大大降低存货风险，如此一来优衣库就达到了低价格销售的目的。毋庸置疑，要想用少量的资金保证低价格商品的保有率，就必须提高商品的周转率。

二、通过特许经营加盟的方式实现高品质低价格

然而，通过以上方法获得商品存在几个问题，首先货品来源地分散，其次货品品质千差万别，再有就是无法获得销量好的货品。柳井正感到这种销售方式已经进入了瓶颈期，所以他打算在扩大店铺分布的同时有计划地批量订购，从而降低进货价格，并在1986年开始招募加盟店。

同年在山口市加盟1号店开门营业，之后优衣库招募加盟店和直营店的开店投资齐头并进。1990年8月停止加盟店招募之时已在和歌山、爱知、岛根、冈山各县设立了7家加盟店铺。郊区的优衣库店铺客户群范围广、人数多，因此销售额比中心城市的店铺要高出很多。从此，把店铺开在郊区成了优衣库的开店原则之一。其中，在人口密度高的爱知（特许经营加盟店）和福冈（直营店）的店铺业绩保持着稳健增长，于是优衣库在这两地区实行了特别的开店策略，形成了战略支配（在特定的地区集中开店，占据各城市商业圈的中心地段）的运作方式。只是当时因为知名度不高，所以优衣库采取了廉价推出海外著名品牌的休闲服饰并在广告宣传单上宣传的方式招揽客源。

三、以能平稳供给大量商品为目的的创新产品开发与风险

伴随着门店数量的大规模增加，商品的稳定供给对于优衣库来说成了的课题。柳井正意识到要想让企业在城市和各地区持续发展下去，开发设计自有产品非常重要。于是，1987年他与香港厂商合作，开始着手设计开发优衣库的独立品牌，同时整合体制用于自创品牌的开发和制造。然而在1990年8月之前，销售额虽然稳步增长，但除税前纯利率仅停留在1%~2%。

1991年9月，柳井正将社名改为迅销。这个社名包含着要将服饰像快餐一样提供给消费者，用更低廉的价格销售同样的商品之意。当时企业确立的事业计划是：“未来3年里，每年都要新开出30家店铺，共计100家，销售额达到300亿日元。”就这样优衣库正式开展连锁店销售模式。

1992年4月，所有的店铺都被统合到优衣库，当时有53家直营店铺，7家加盟店。柳井正在将店铺不断地开设在郊区的过程中发现，与深受年轻人欢迎的款式相比，大多数人对基础款的需求比较高，于是他面向郊区的店铺推广“没有年龄限制、男女皆宜”的商品，并将基础款定位在主打休闲的风格上。

四、快速成长和上市

因为在日本全国各地积极地开设店铺，所以迅销公司的业绩不断增长。1994年7月迅销在广岛证券交易所顺利上市，公开发行180万股份的股票，从而募集到总额130亿日元的资金。

柳井正在上市时宣布：“今后3年里每年都要新开出30家店铺，共计100家，销售额达到300亿日元。”他比先前更加积极地投身于新店铺开设的事业项目中。1994年年末优衣库的总店铺数已达到118家，当时公司的计划是在一年里开50家新店。这个时期每个店铺的规格面积统一为150坪，开店成本规定在6000万日元左右，预计在2~3年内收回初期投资费用。

五、休闲服市场的竞争激化

从1994年开始，在强化原创设计的企业理念基础上，公司开始推进各项事业多元化的发展。

同年12月，为了确保独立的设计来源，公司在美国设立了相当于子公司的设计团队Impress New York，1995年10月为了创立与知名品牌相匹敌的品牌，公司开始在优衣库店铺独家售卖与丸红时尚企划合作的原创品牌Elvis Presley。

为了保证稳定的商品供给， 1996年2月优衣库在中国山东省设立了由日棉及其余4家中国公司合并而成的山东宏利棉针织有限公司（出资占比28.75%）。来自海外的供应率超过95%，其中80%来自中国，20%来自越南等东南亚国家。

但是1997年12月至1998年1月，优衣库总部的畅销商品相继断货，卖场乱作一团。产品的大卖确实让销售额稳步增长，但经常性净利润率却下跌了，1997年仅为7.3%。

尽管之前都处于稳步增长之中，但当店铺数超过300家之后，公司内部对于扩大店铺的做法也出现了怀疑的声音。于是柳井正开始着手重建优衣库，重新制定公司的人事制度。

他呼吁员工们“要怀着对优衣库的爱意，努力改正不足的地方”，要求他们必须穿本公司品牌的服装，并集中经营资源开始企业重组。1998年2月，由于业绩欠佳，面向家庭的“家庭库”店和运动系列的“运动库”店仅仅持续半年就闭店了。同时，分散在纽约、东京、大阪各地的设计部和企划部与东京事务所合并，Elvis Presley等特许品牌也停止销售，并中止了和颇具人气的知名品牌耐克、锐步的合作。

六、新管理层的新战略

为了制定新的商业模式和战略，柳井接连任用了多名与服装行业毫无关联的30~40岁的青年管理人才，1998年6月开始了全公司改革工作“ABC（All Better Change）活动”。具体有以下3项举措：店铺能够适时适量地准备好顾客所需要的商品，实行销售和生产的联动（供应链管理）；从顾客的立场上重新部署商品、店铺、卖场、宣传、销售等与顾客有所接触的环节（新典型创造）；店铺是销售的主体，本部提供强有力的支持（全公司员工的观念、行动改革）。

优衣库的品牌形象是基础、休闲，为了实现以价格进行长期销售的基本战略，就必须完成公司对于企划、生产、物流、销售的高度把控。

优衣库之前有130余家合作工厂，也必须在半年内精简为40家，连过去的半数都不到。在重新选定合作厂家时，要求该厂家必须有一年1000万件以上的生产规模。不仅如此，公司非常重视工厂是否能够认可迅销的经营理念、是否有实现这一理念、是否能够时刻以提高产品和服务品质为目标。迅销的负责人会常驻合作工厂，担任品质管理指导等工作。

从1998年开始，公司开始频繁地在市中心开设店铺。同年3月，优衣库家繁华路段的门店在大阪美国村附近开业，卖场的两层楼合计面积与郊外的一般店铺相同，均为500平方米，销售的商品也几乎相同。然而，门店的销售额却并没有达到预期增长。在难以利用传单等方式直接吸引顾客的市中心，更有必要建立人们对优衣库的品牌认知。

后，优衣库决定重新制定广告战略，拍摄了代表优衣库高品质低价格诉求的广告，以“穿起来令人自豪的牛仔裤”为口号，重点介绍了每个季节的推荐单品，并在门店内着力推销该商品，实行了火爆销售的战略。为了一改之前打折促销的品牌形象，品牌标志也改为了现在我们看到的样子。

七、“羊毛促销活动”的成功

1998年11月原宿店开业时，公司在附近的涩谷站和原宿站大量张贴了开业通知和“羊毛活动”的海报，车厢内也挂满了广告牌，还组织了宣传用的大巴车队，此次宣传活动声势浩大。虽然贩卖的商品相同，但是高达三层的店面以及豪华的装修让原宿店大获成功，一度出现了顾客节假日排队买单的场面，由此大大地提高了人们对优衣库品牌的认知度。

之后，公司的商品被时尚杂志介绍的机会增多，于是公司的商品介绍逐渐面向非特定、更广泛的顾客群了，也不再需要传统的店铺商圈宣传单。优衣库的定位也从原来的“因为近才去买的服装店”变成了“为了买这家的商品才去的服装店”。越来越多的报纸和经济杂志开始介绍推崇优衣库的企业理念和低价销售的模式，公司获得了极高的“优衣库热”的社会认知度。2000年商品销售量高达2600万件，经常性净利润也攀升至1032亿日元。

八、蔬菜事业的失败

用羊毛引起日本社会轰动的优衣库接下来着力推进的就是蔬菜事业了。“农作物的销售作为一门生意来说非常滞后，所以我们有很多机会”，基于这个预测，公司采取了和服装相同的，以一手包办商品企划、生产、流通、贩卖的管理方式开始进军蔬菜产业，试图建立起一个与农业生产者的合作体系，在这个体系中农业生产者生产的蔬菜以低廉的价格卖给大量消费者。

2002年9月，迅销公司设立了主营食品事业的分公司FR FOODS，并创立了SKIP这一品牌。公司每2周给顾客快递1次组合搭配好的蔬菜（价格为2500日元起）到家，顾客需要注册会员并在线上下单，下单后各产地准备蔬菜并保证在1周内送达。随后该公司一共设立了6家。

然而，可能是受价格设定超过超市定价20%的影响，公司的会员数量一直难见增长，到2003年6月公司结算时，已出现3000万日元的经常性赤字，到2004年8月损失总计高达28亿日元。对此，柳井回忆道：“和服装不一样，蔬菜不能进行计划生产，如果赤字再继续下去的话有可能会给合作商和股东带来麻烦，所以我们决定退出蔬菜行业。”之后优衣库的蔬菜事业便戛然而止。因此，我们可以看到，如果利用计划生产却无法向客户提供大量的商品，就不能像绒毛那样下调单价，否则很难获利。

九、HITACH的成功

另一方面，在服装事业上的羊毛促销活动之后，2004年优衣库开发研制的开司米材质的毛衣大受顾客欢迎，它使用了和TORAY公司共同研发的材料——HITACH，之后，这个系列持续大卖。这一吸湿发热材料兼具吸收体内蒸发的水分并将其转化成热能的“发热功能”和保持衣内热量的“保温功能”，2007年获得了 2000万件的销售佳绩，2008年冬季，优衣库定位HITACH品牌，将它作为国际化的重要战略商品，在进一步丰富此系列的色彩和种类的同时，开始将其面向全世界进行全球化宣传。在纽约和伦敦等世界主要城市，HITACH成为人们热议的话题，相比前一年增加了40%的2800万件库存全部被售空。

十、国际化后的销售目标——5兆日元

2009年8月迅销公司的销售额接近7000亿日元，为了赶超销售额约为1兆～1.5兆日元的GAP、ZARA、H&M等知名品牌，迅销公司以“2020年销售额达到5兆日元”为目标持续推进品牌的全球化，但售价为980日元的牛仔裤仍然难以成为售卖热点。然而即使在发展不被看好的情况下，“持有挑战的态度”很重要。

柳井这样对记者说道：“消费不景气不代表着一点都卖不出去，所以需要我们自己创造出新的社会需求，因此要努力开发新产品。一开始人们也并没有对绒毛服装和开司米毛衣的需求。举个例子，如果有洗完10分钟就干的衣服和水冲一下就能干净的衣服，那旅行的时候就不需要带换洗衣物了。我们要做的就是创造这种‘要是有该多好啊’的东西，这才是重要的。”（《朝日新闻》，2009年1月3日）

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书摘插图

媒体评论

所有的管理书都假定，伟大公司是有规律可循的。但成功的创业公司无法模仿，他们的创新之举无法复制。

——彼得·蒂尔，Paypal联合创始人，Founders Fund创始人

做生意无非两种情况，一是输，二是赢，其实，只要在这个过程中，你在付出努力，就算是没有成功，只要不放弃，也是走在赢的路上。

——维克集团高管 李克

我建议想当老板，先去为别人工作，学习如何成为团队工作的一员。在这之后，你再去学习成为一个领导者，否则，就不要尝试去经营事业。三流的商学院从来不训练人该

如何领导，他们只教你当老板的时候一定要果断，即使你什么也不懂。

——台湾台塑集团创办人 王永庆

刚创业时，先录用的10个人将决定公司成败，而每一个人都是这家公司的1∕10。如果10个人中有3个人不是那么好，那你为什么要让你公司里30%的人不够好呢?小公司对于优秀人才的依赖要比大公司大得多。

——美国苹果公司创始人 史蒂夫·贾伯

前言

本书是面向准备将来在风险投资领域创业的“创业家”，或者是在企业内开辟新事业的“社内企业家”而写的，同时这也是一本面向他们的支持者和合作者的书。

过去的日本企业一直以来的目标都是“追赶欧美国家的企业、力争追上欧美国家的企业”，然而这样的时代已经属于遥远的过去。低迷不振的经济现状、人口的减少、发生了各种无法预期的困难——在这样的环境下，已经不能将过去的事业规模和内容仅仅只是单纯地做一个扩大或延伸了，继续这样做下去的话迟早会走到尽头。社会也不会对企业的发展抱有任何希望（当然，扩大或者延伸旧事业的规模内容也不失为一种重要的尝试）。

风险投资企业不论新旧，开发新事业无疑会带来很多机会，是企业上下都翘首企盼的。日本原本就是一个经营资源匮乏的国家，如果这样的国家想要加入欧美先进国家的队伍并与它们相抗衡的话，就必须将所有的智慧和热情都发挥出来，致力于向消费者和社会提供具有新价值意义的产品和服务。同时要求企业领导者具备企业家精神，在未知的、其他人还未涉足的领域创造出新的价值，从零开拓事业、不断进取。

总之，日本要想在今后的世界上继续存在下去，就需要涌现出一批站在世界前列的创业家和社内企业家，创造新事业和新的价值、新的财富。

本书正是面向奋力朝着这个目标努力的人而写的，本书不仅系统地说明了在事业开发、事业创造中要使用的方法论，同时也着重强调了执行事业计划时必须首先唤起企业家不可或缺的“对未来事业的期待”。

本书的构成

本书按照MBA轻松读系列的构成，在第1章到第5章中分别以重点、案例、理论3部分作为各章的重点。第6章没有采用案例说明，只是阐述了相关理论。

本书对案例的说明部分比同系列其他书都要多，占6页左右。因为我认为这部分对本书的主题——事业开发和事业创造产生了很大的影响。虽然在理论方面可以对事业开发和创造进行合理的说明，但是技术和技巧（感受性、创造性、信念等）所占的比重其实是非常大的。“所谓事业的开发和创造是一种技术技巧，也是一门深奥的学问”，这就是本书基本的写作立场。

正因为如此，我没有把案例单纯地作为说明理论的工具，而是从具体案例中让大家自己去感受事业开发和创造的技术技巧。希望大家能从这些案例中感受到创造新事业时人们的那种激情和勇气。

另外，在卷末部分我附上了日本LIFENET人寿保险公司（该公司2009年荣获《周刊钻石》杂志评选的“专业人士想购买的保险NO.1”称号）的资料供大家参考，同时附上了该公司的商业计划（主要是从市场分析和战略中抽选出来的一些内容）。虽然只有一部分，但是我想实际上没有目睹过商业计划的人可能会很多，希望你们能够熟读并仔细体会。

后，我要向在撰写本书之际对我提供帮助的顾彼思资本合作伙伴仮屋薗聪一先生、顾彼思商学院副教授山中礼二先生、成为本书写作基础的《通过案例学创业战略》和《风险投资的经营革命》的作者们、提供了事业计划实例的LIFENET人寿保险公司岩濑大辅先生、钻石社编辑部的各位表示深深的感谢。

顾彼思商学院

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