自有库存 保证正版！！以奋斗者为—华为公司人力资源管理纲要 精装 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》传承于《华为公司基本法》，华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理，华为公司内训教材，首次大公开！作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》由华为公司首席管理科学家主编，华为高管及顾问参与编著，华为管理层25年实践，权威出品。

序言 XIII

上篇：价值创造、评价与分配

第一章全力创造价值 003

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005

1.1.1 什么是价值 005

1.1.2 活下去是企业的硬道理 006

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009

1.2 价值创造的来源 010

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010

1.2.2 价值创造的辩证关系 011

1.3 价值创造的要素 012

1.3.1

劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012

1.3.2 劳动 013

1.3.3 知识 015

1.3.4 企业家 016

1.3.5 资本 018

1.4 价值创造的文化支撑 020

1.4.1 以奋斗者为本 020

1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022

1.4.3“狼性”023

1.5 价值创造的两个轮子 024

1.5.1 管理第一，技术第二 024

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027

1.6 摆脱三个依赖 029

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029

1.6.2 从必然王国到自由王国 030

第二章正确评价价值 033

2.1 价值评价的导向与则 035

2.1.1 责任结果导向 035

2.1.2 贡献导向 038

2.1.3 商业价值导向 039

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039

2.1.5 分级、分类则 042

2.1.6 向目标倾斜则 044

2.2 价值评价的方法与标准 045

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046

2.2.3 贡献大于成本 047

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048

2.3 价值评价的误区 050

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050

2.3.2 辛苦的无效劳动 051

2.3.3 产品开发的技术导向 053

2.3.4 长官导向 055

2.3.5 以考试定级 056

第三章合理分配价值 057

3.1 价值分配的指导方针 059

3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059

3.1.2 导向冲锋 060

3.1.3 不让雷锋吃亏 062

3.1.4 利出一孔 063

3.1.5 保障企业的可持续发展 064

3.1.6 促进组织的均衡发展 066

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068

3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069

3.2.1 凝聚与耗散 069

3.2.2 企业与利益攸关者 072

3.2.3 个人与集体 076

3.2.4 短期与长期 078

3.2.5 刚性与弹性 081

3.2.6 平衡与打破平衡 082

3.2.7 劳动与资本 087

3.2.8 劳动者与奋斗者 088

3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089

3.2.10 公平与效率 092

3.2.11 公平的相对性与绝对性 093

3.2.12 期望与现实 095

3.3 价值分配政策 097

3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097

3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099

3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101

3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105

3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109

3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111

3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114

下篇：干部政策

第四章干部的使命与责任 117

4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119

4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119

4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122

4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123

4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126

4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126

4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128

4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130

4.3 带领团队实现组织目标 133

4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133

4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133

4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134

4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135

4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138

4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139

4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139

4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142

4.4.3 在不断改良中前进 144

4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146

4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146

4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151

4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 152

4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 1

主编 黄卫伟

北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996 年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

编委

殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

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一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任

流程的作用就三个：一是正确及时的交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。

主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批判与自我批判。对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，这样的主管并不是好干部。

员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。

什么是职业化，就是同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化

企业间的竞争，说穿了就是管理竞争

有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进。

我们这个时代已经从创业者、英雄时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能是不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作的精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。

书籍介绍

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》传承于《华为公司基本法》，华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理，华为公司内训教材，首次大公开！作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》由华为公司首席管理科学家主编，华为高管及顾问参与编著，华为管理层25年实践，权威出品。