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很久以前，当德鲁克还是个青涩的新人，一位睿智的老编辑告诉他说：“你永远成不了一流的记者；你总是想着下个月会发生什么，而不是明天早晨的头条。”他是对的——德鲁克从不把一个“故事”看作明天的头条新闻，而是把它当作一两年后头条新闻的预兆。

这么做挺冒险的——很多现在看来耸人听闻的东西，不过是将来的过时货。只有少数——很少的当前事件，抢先对长期的重要变革做出了暗示，奏响了新的乐章，挑起了新争论的由头，而它们正是建立成功商业政策和策略的基础。

预言未来并不重要。重要的是透彻地观察现今出人意料的新发展，探求它们为未来的道路做了什么样的准备，而这，就是《管理前沿》所试图完成的任务。

目录

简版目录

推荐序

前言

访谈录　与睿智长者一席谈 

部分        经济

第二部分        人

第三部分        管理

第四部分        组织

后记　社会创新：管理的新领域致谢 

译者后记 

完整版目录

推荐序一（邵明路）

推荐序二（赵曙明）

推荐序三（珍妮·达罗克）

前言

访谈录　与睿智长者一席谈  / 1

部分        经济

第1章　转变后的世界经济  / 21

第2章　美国的创业性就业机制  / 46

第3章　为什么石油输出国组织必将失败  / 51

第4章　变化中的跨国企业  / 56

第5章　货币风险管理  / 61

第6章　出口市场与国内政策  / 66

第7章　欧洲在高科技上的企图心  / 70

第8章　我们能向德国人学习什么  / 75

第9章　进入日本市场  / 79

第10章　和日本做生意：有效的办法  / 84

第11章　敌对性贸易的危险  / 89

第12章　当代先知：熊彼特还是凯恩斯  / 94

第二部分        人

第13章　选拔人才的基本原则  / 107

第14章　衡量白领工作者的生产率  / 116

第15章　一线监督员的没落  / 120

第16章　薪水过高的管理者：贪欲的结果  / 124

第17章　超龄管理者：保持企业的青春活力  / 129

第18章　向职业学院付学费  / 134

第19章　工作与人：日益增长的不协调  / 138

第20章　素质教育：新的发展领域  / 143

第三部分        管理

第21章　管理：成功所带来的问题  / 149

第22章　控制参谋工作  / 173

第23章　精简中层管理  / 177

第24章　以信息为基础的组织  / 182

第25章　工会变得过时了吗  / 187

第26章　工会的灵活性：为什么现在必不可少  / 192

第27章　管理是一门人文学科  / 197

第四部分        组织

第28章　恶意收购及其危害性  / 207

第29章　成功兼并的五条原则  / 231

第30章　创新型组织  / 235

第31章　零增长企业  / 240

第32章　为什么自动化会带来利润  / 244

第33章　IBM的沃森：放眼未来  / 247

第34章　贝尔系统解体的教训  / 260

第35章　社会需求和企业机遇  / 289

后记　社会创新：管理的新领域  / 307

致谢  / 320

译者后记  / 322

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的荣誉。

20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

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罗斯福是美国历史上唯一连任四届的总统，在他政绩最好的那一年，都无法超过61%的界限。你又有什么希望夺得某个市场80%或90%的份额呢？根本不行。

一个成功的企业在刚起步的时候通常都会把精力完全放在一种产品、一项服务或一个市场上。但随着时间的推移，公司就会逐步走上多元化的道路，为太多的市场提供太多不同价位的太多产品和服务，从而失去方向。公司不知道要朝哪个方向发展，也不知道为什么要这样发展。公司的使命失去了本来的意义。

运气总有用完的一天。从长远来看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。指导公司作出每一个决策的原则就是专一的原则。

在增加品牌的资产净值方面，没有第二个人能比得上唐纳德·特朗普。一开始，唐纳德做得非常成功。后来，他开始拓展产品，并把他的名字和所有他能从银行获得资助的项目挂上钩：三家赌场、两个酒店、两幢公寓楼、一家航空公司、一个购物中心、一支足球队，甚至还有自行车赛。

《财富》杂志称特朗普是“对现金流动和资产价值具有敏锐眼光的投资人、聪明的销售员和狡诈的生意人。”《时代周刊》和 1．美国公司的多元化之路《新闻周刊》都曾把特伦普用作封面人物。如今，特朗普已欠债几百万美元。他在短期内成功的原因也正是他最终失败的原因：拓展产品。

玻尔和雷克都没有意识到的是，品牌不是打猎许可证，可以 1．美国公司的多元化之路拿出去肆意捕杀大猎物，而且越多越好。品牌是一块需要精雕细琢的钻石。换句话说，品牌需要的是专心经营。只有当你在一段时间内专心经营一家公司或是一个品牌，公司才能发展壮大，将来的成功也才有保证。

正如中国谚语所说，脚踩两只船是注定都要落空的。

“我们不想两项业务都做得业绩平平。”斯蒂文·马克斯说，“我们需要把一项业务做到最好。我们分析后得出的结论是，要成功就必须集中经营。我们必须把精力放在最有可能成功的业务上。”

像梅因街松饼店这样的小公司已经经受了双重的打击。在1997年开张的70万家新企业中，只有35000 家(或者说20家中只有1家)能够维持5年以上的时间。而小企业失败的...

如果你只做一件事并把它做好，你就能树立起声誉，这几乎就是你长期成功的保障。

市场越大，专业化程度就越高。市场越小，专业化程度就越低，公司的经营也就越包罗万象。随着全球化经济的发展，公司也必须变得越来越专业。

人们不禁会联想，几亿年前恐龙出现的时候是否也有这么大的声势？“体重十吨的霸王龙将统治世界。”

从战略的角度上讲，拥有一个市场50%的份额，要比拥有五个市场各10%的份额要强得多。

编辑推荐

“现代管理学之父”彼得·德鲁克全集新版！收录的大部分论文来自《华尔街日报》《福布斯》《哈商》等著名报纸和杂志，是德鲁克对未来企业成功经营的策略和方法的预测，分为经济、人、管理和组织四部分。

前言

推荐序

今日铸就未来（节选）

从1982年我写出篇此类文章之后，我一直计划着选出好、经得起时间检验的分析文章，集成一卷。

本书终于实现了我的这个雄心。更重要的是，我希望通过《管理前沿》一书的再版，帮助读者学会提出正确的问题。

部分“经济”

阅读这部分文章，好的方式是从后一篇（第12章“当代先知：熊彼特还是凯恩斯”）读起。

本文讨论的内容是两位大师所假设的经济现实之间存在的差异。理解这种差异，特别是理解熊彼特对当代经济现实做出的假设，可能是理解世界新经济的快途径。

第二篇要读的文章应该是第1章“转变后的世界经济”。

在两篇长文之间是一些较短的文章，其中几篇［比如第4、5、6章，和有关日本的章（第9、10、11章）］稍做改动，现在也能发表。其中时效性强的大概要数第5章“货币风险管理”。

我要重复一下，向20世纪90年代末的政治决策者和企业主管提出前瞻性建议的，是本书部分的后一篇（第12章）和篇文章（第1章），它们试图表现转变后的世界经济的基本现实及其主要发展趋势。

第二部分“人”

本书中我从头到尾都弄错的一篇文章，正是15年前我确信无疑的一篇（第20章“素质教育：新的发展领域”）。本文撰写于1982年，于次年发表，当时我很有信心地说：“美国学校很快就会得到改善。”唉，正如我们所知，它完全没有。

尽管该章没有经受住时间的检验，但这一部分同样包含了一篇生命力强的文章：第13章“选拔人才的基本原则”。选择人手，把他们放到合适的岗位上，仍然是一位管理者重要的工作，也是他花时间多的地方。

在上述两篇文章之间有6篇较短的文章—第14～19章，除了第16章，其余全都关注的是从体力劳动到知识性劳动，以及从体力工人到知识工作者的快速转变问题，只是着重点放在不同的方面。

第16章讲的是“薪水过高的管理者：贪欲的结果”。难道非要等到美国经济再来一次大萧条的时候，管理者薪酬过高才会引起众人的关注吗？

第三部分“管理”

这一部分包含了本书时效性强的五篇（第22～26章），以及时效性不明显—实际上是完全不受时间影响的两篇（第21和27章）。在讲求时效性的文章中，有三篇（第22、23、24章）预测了公司结构近期发生的巨大变化—比如减小规模（第23章）、机构扁平化（主要是第24章）。

另两篇较短的作品（第25和26章）也受到了同等程度的怀疑，特别是来自工会领袖的怀疑。

他们承认美利坚合众国工会组织的发展陷入了窘境，但他们既不承认我在第25章中提到的问题，即工会正在飞快地被时代潮流所抛弃；也不接受第26章提到的建议，即为了生存，工会必须重新思考自己的立足设想，重新设计战略战术。

和这些讲求时效的章节截然相反的，是第三部分的一头一尾：第21和27章。它们着眼于“管理”这一20世纪的全新现象，提出了如下问题：现实之中的管理是什么？该做什么？怎样做好？必须学习哪些东西？它们不是“理论性”文章，我也不是想要做个哲学家。但它们的实践性并不强，不是“怎么做”类的文章。

第四部分“组织”

哪怕是放到现在—也就是1997年来写，这一部分需要改动的地方也是全书中少的。只不过，我无须再像当时那样，用那么多的篇幅来解释什么是“恶意收购者”（第28章）。

11年前这些文章初次发表的时候，几乎还没有人谈论企业的管理问题，现在它却成了热门的主题。我还有必要解释，甚至是向有经验的管理者解释，为什么这些剧变（首先是合并和收购）就算没有完全失败，也未曾产生预期的效果。这是第29章的主题。

第34章“贝尔系统解体的教训”在某种程度上稍稍平衡了这个部分开头的两章。我在早期就意识到，这家美国从前成功—老牌，也受敬仰的公司的解体，引发了信息革命—尽管当时没人（当然我也没有）能预见到其发展的速度和广度。

在这两篇文章之间，是第30～33章。第30章（首先）解决的是，在当代管理书籍和文章、管理会议、管理学校中，重要的主题是什么。第32章想要讨论的，为什么必须在近一二十年内对我们古老的信息系统—会计，进行重新思考、重新构造，以及我们现在需要的是什么样的会计方法。

对读者来说，本书中与20世纪90年代相关度的应该是第四部分的后一章（第35章）和后记。在我撰写它们的时候，大多数人谈论的都是社会的两大部门：公共部门，也就是政府；私人部门，也就是企业。现在我们知道，一个现代社会需要三大部门：公共部门、私人部门以及非官非民的社会部门。

这两篇文章谈论的都是企业和企业管理者，但它们触及了社会部门，并将之看作企业面临的挑战和机遇。这两篇文章分别诞生于13年前和11年前，当时它们超前性太强，以至于人们大多觉得这不切实际。现在，在为企业和企业高层主管充当顾问的时候，我发现，客户越来越爱借用这两篇文章帮助自己理解一些问题，比如，企业和企业主管在美国学校改革的过程中、在与社会部门的非营利性组织的合作中，应当充当何种角色。

彼得·德鲁克

1997年夏于加利福尼亚州克莱蒙特