给你一个销售团队你要怎么管 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

销售是企业的生命线，企业要占领市场获取利润，就要抓销售。销售团队是企业占领市场的先头部队，企业要想搞好销售，就要抓好销售团队管理。

销售团队人员来自 ，性格志趣和处世方式相差，如何发挥每个人的优势，不同的销售人员如何管理？销售工作纷繁复杂，如何构建 的销售团队模式，如何制订合理的薪酬标准，如何通过绩效考核激发团队潜能，如何带领团队开拓市场、维护客户？每一环节管理上的不当或失误，都会造成团队管理上的混乱，影响整个团队的业绩，这就给销售团队管理工作带来了困难和挑战。给你一个销售团队，到底要怎样管？

乔布云编写的《给你一个销售团队你要怎么管》针对当前销售团队管理中的种种现状，从销售经理素养修炼、销售团队的组建、人员培训、冲突管理、沟通激励、市场开发、客户维护等多个角度，将销售团队管理的要诀一一娓娓道来，手把手教你从零开始建立销售团队，打造一支同心协力、所向披靡的 精英销售团队。

第1章不会当领导，你就累到倒

——销售经理的十项修炼

摆正自己的位置——销售经理角色定位

为团队奉献一切——销售经理职业精神

承担责任和使命——销售经理职业观念

铸造过硬的能力——销售经理职业技能

智慧——修炼高屋建瓴的决断力

威信——修炼人人追随的影响力

仁爱——修炼体恤下属的包容力

勇敢——修炼身先士卒的作战力

严明——修炼令出必行的执行力

善任——培养 的用人艺术

第2章 好团队是设计出来的

——销售团队的构想与设计

销售团队设计事关重大

设计销售团队要着眼全局

销售团队设计要综合考虑各方因素

销售团队设计应遵循四大原则

销售团队设计需注意的几点问题

如何设计区域型销售团队

如何设计产品型销售团队

如何设计客户型销售团队

如何设计复合型销售团队

如何设计大客户销售团队模式

用销售额法确定销售团队规模

用边际利润法确定销售团队规模

用工作负荷量法确定销售团队规模

用销售能力分析法确定销售团队规模

第3章 组建 团队

——销售人员的招聘与选拔

做好招聘前的准备工作

招聘时应注意哪些问题

从公司内部招聘销售人员

从公司外部招聘销售人员

编写一份有吸引力的招聘广告

设计一份完整严谨的应聘人员登记表

甄别、核实、筛选应聘者材料

对应聘者进行初步的筛选

正式面试应聘者

面试中向应聘者提问的技巧

注重自身形象，控制好面试现场

掌控好前后30分钟的评分差异

面试中 不要犯的错误

留心观察应聘者的身体语言

选拔应聘者，签约录用合同

做好对新进员工的 与观察

第4章 把庸才训练成干将

——销售人员的培训与提升

培训是销售经理的必修课

销售人员培训需要把握好时机

销售人员培训要遵守的五大原则

掌握正确的培训流程及方法

做好培训前的需求分析

制订正确的培训计划和目标

选择和作用合格的培训讲师

确定培训的时间和地点

因材施教，灵活选择培训形式

培训实施过程中应注意的细节

做好销售培训的效果评估

进行受训总结，改善行动方案

第5章 细节决定团队成败

——销售人员的日常行为管理

运用销售管理表格管理销售人员

销售管理表格设计五原则

认识几中常用的管理表格

月度工作计划表填写要点

周工作计划表填写要点

销售工作日报表填写要点

督导销售人员填写管理表格

销售人员工作述职需遵从的程序

如何管理“推诿型”销售人员

如何管理“模棱两可型”销售人员

如何管理“满口应承型”销售人员

如何管理“万事通型”销售人员

如何管理“批评他人型”销售人员

如何管理“害群之马型”销售人员

如何管理“只顾眼前型”销售人员

定期举行一次销售团队例会

利用工作例会提升销售团队战斗力

走出销售团队例会的误区

第6章 给员工 的礼物

——销售人员的薪酬制订与设计

确定销售人员薪酬水准原则

依据公司情况确定薪酬水准

依据客户情况确定薪酬水准

依据市场情况确定薪酬水准

依据销售人员情况确定薪酬水准

划分销售人员薪酬的构成比例

薪酬方案一：只给销售提成

薪酬方案二：基本工资+销售佣金

薪酬方案三：底薪+佣金

指数佣金方案的设计

佣金比例权重方案的设计

如何选择 薪酬方案

薪酬实施前要搞好预测和观察

薪酬实施应当诚信、及时兑现

销售经理要负责监督薪酬的实施

第7章 业绩就是硬道理

——销售人员的绩效考核与评估

绩效是衡量员工业绩的标尺

推进绩效考核，提升个人和团队效率

从德、能、勤、绩四方面来考核

绩效考核六原则

收集绩效考评相关信息

建立绩效考评标准

设计销售人员绩效考核标准

设计合理的绩效考核指标体系

考核指标设计应避免的误区

根据考评内容选择考评方法

修正绩效考评中的误差

实施考核过程中应注意的问题

反馈考核结果，与销售人员探讨差距

建立绩效考评档案，为下轮考评提供参考

第8章 沟通力就是生产力——销售团队的沟通与协调

当好团队内部的“交警”

团队沟通三原则：准确、逐级、及时

区分团队内部沟通两大渠道的优劣

团队纵向沟通要则及注意事项

团队横向沟通要则及注意事项

团队内部沟通常用的三大方法

拆除沟通壁垒，搭建沟通桥梁

认识团队内部产生冲突的两面性

查找导致团队内部产生冲突的原因

根据冲突阶段的不同特点处理冲突

方法招招见效，冲突一一化解

第9章 激励产生正能量——销售团队的激励机制与方法

理解激励——梯子理论

销售团队激励 常用十三大方式

设定销售竞赛目标及奖励方式

将销售竞赛开展得如火如荼

竞赛激励中需要注意哪些问题

做贴心的主管，当销售员的知心朋友

做多面手主管，充当起多种角色

做高品质的主管，灵活运用各项管理技能

做开明的主管，以豁达的胸怀容人

正面激励——赞美的技巧

反面激励——批评的技巧

做 的教练式经理

0章 打造团队的生命线_—销售团队的市场开拓与客户维护

设计销售团队目标管理框架

制订正确而有效的销售计划

将销售目标合理分配给销售人员

全程监督销售计划的完成状况

及时修订、完善销售计划

把销售员训练成促销的尖兵

优质的服务就是优良的销售

全面撒网，开发客户资源

建立客户信息档案，维护客户关系

加强对各类客户的管理

及时发现并处理客户的抱怨与投诉

寻找客户流失原因，堵住客户流失缺口

培育持久、稳定和庞大的忠诚客户

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摆正自己的位置——销售经理角色定位 作为销售经理，在团队中究竟要担任什么样的角色呢？ 1。“头”的角色 这是销售经理所担任的 基本的、 简单的角色。经理由于其 性，是一个部门的象征，必须履行许多职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理的角色是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的角色则是一种社会的需要，如主持某些活动或仪式。

     2。 角色 销售经理作为一个销售部的正式负责人，意味着要不断鼓励下属发挥出高水平的绩效，还需要有计划地培训、指导下级以促使他们发挥全部的潜能。要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、培训、评价、薪酬、提升、表扬、干预以致解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效，决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为 的销售经理要把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。

     3。联络者的角色 联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门经理互相访问或互通信息，与销售有关的其他机构人员进行各种正式和非正式的交往等。

     联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

     4。信息接受者的角色 销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，百战不殆！销售经理必须及时把握竞争者的动向、消费者的反应、创新的销售方法等情报。信息不充分或不准确，就无法实施对自己有利的销售行动。销售经理得到的信息大致有以下五类： （1）内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。

     （2）外部事件的信息：如客户、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，通过下属、同业组织、报刊等获得。

     （3）分析报告：从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。

     （4）各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来 好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，阅读客户的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获得各种意见和建议。

     （5）压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。

     此外，销售经理还应将收集到的信息及时反馈给有关部门，便于企业针对具体问题采取具体措施，生产适销对路的产品。

     5。信息传播者的角色 这是指销售经理把外部信息传播给其部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。这种信息可分为两种： （1）有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。

     （2）有关价值标准的信息：这类信息对信息传播者的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确地决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理传递有关价值标准的信息。

     销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职权委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

     6。发言人的角色 销售经理是生产厂家与消费者之间的桥梁和情感纽带，将客户信息和市场信息反馈给厂家，还需要及时将有关企业新产品信息、价格变动及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户了解、争取 多消费者。“向消费者传递信息”本身也是很好的沟通机会。

     销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。

     销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人： 类是其直接上级；第二类是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。

     在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。P2－4

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