敏捷项目管理 (美)克莱布斯　著,陈宗斌　等译 机械工业出版社【正版书】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个IT投资组合中。在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。

本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。

敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。

不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的方法。

使用敏捷过程调整IT和业务战略：

适应并扩展核心敏捷过程

协调IT与业务愿景之间的协作

对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡

使用指标来交流项目状态、质量和团队士气

创建与机构目标一致的投资组合战略

获得组织上和过程上的透明性

使用敏捷方法管理业务，并借此将回报化！

译者序

前言

致谢

作者简介

部分 敏捷与管理人员

　章 动机

　　1.1 管理的期望

　　　1.1.1 迟到的变更

　　　1.1.2 需求瘫痪

　　　1.1.3 二义性

　　　1.1.4 需求太多

　　　1.1.5 需求太少

　　　1.1.6 变更控制委员会

　　1.2 上市时间

　　1.3 革新

　　1.4 资金供给

　　1.5 小结

　第2章 敏捷软件开发

　　2.1 定义

　　　2.1.1 敏捷是什么

　　　2.1.2 敏捷过程

　　　2.1.3 敏捷宣言

　　　2.1.4 敏捷联盟

　　　2.1.5 敏捷项目领导力网络

　　2.2 敏捷开发的关键实践

　　　2.2.1 迭代-增量开发

　　　2.2.2 测试驱动开发

　　　2.2.3 持续集成

　　　2.2.4 面对面交流

　　2.3 敏捷项目中所需观察的事情

　　　2.3.1 结对编程

　　　2.3.2 每日例会

　　　2.3.3 与需求有关的故事

　　　2.3.4 团队工作室

　　　2.3.5 频繁发布

　　　2.3.6 自我组织的团队

　　2.4 小结

　第3章 项目管理

　　3.1 传统项目管理

　　　3.1.1 工作分解结构

　　　3.1.2 甘特图

　　　3.1.3 关键路径分析

　　　3.1.4 项目报告

　　　3.1.5 对挑战的小结

　　3.2 敏捷项目管理

　　3.3 角色与职责

　　　3.3.1 角色

　　　3.3.2 责任

　　3.4 小结

第二部分 定义、计划并衡量投资组合

　第4章 基础

　　4.1 事实

　　4.2 机构

　　　4.2.1 职能型的机构

　　　4.2.2 项目型的机构

　　　4.2.3 矩阵型的机构

　　4.3 复合结构

　　4.4 项目管理办公室

　　4.5 术语和定义

　　　4.5.1 项目

　　　4.5.2 程序

　　　4.5.3 投资组合

　　4.6 涉众

　　4.7 目标

　　　4.7.1 太多项目

　　　4.7.2 项目很少能终止

　　　4.7.3 没有足够的资源可用

　　　4.7.4 缺乏指标

　　　4.7.5 没有愿景

　　4.8 小结

　第5章 指标

　第6章 投资回报

　第7章 项目投资组合管理

　第8章 资源投资组合管理

　第9章 资产投资组合管理

　0章 投资组合在行动

第三部分 机构和环境

　1章 使用Scrum进行投资组合管理

　2章 项目管理办公室

附录 附加资源

Jochen Krebs是一位杰出的敏捷辅导员和教师。他也是Incrementor（. incrementor.）—位于纽约的敏捷教练与培训服务公司的创办人。他关注敏捷项目管理和需求管理，在这方面他直接参与项目管理办公室及其投资组合工作。在他超过15年的职业生涯中，他在许多不同的行业中工

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敏捷过程宣言

个人和交互优先于过程和工具

可工作的软件优先于全面的文档

客户协作优先于合同协商

对变更的响应优先于对计划的遵循

增量，迭代开发的好处包括：

在早期的迭代中就可以减少或消除最高的风险。

计划与评估的信心随着迭代一次一次地增加。

根据以往的迭代成果，可以决定完成日期的趋势

完成就是完成，不是90%完成。

士气通过不断反馈而增加

通过讨论传统项目管理中四种典型的工作产品，我们看到了如果在敏捷项目环境应用它们会带来怎样的挑战。

对范围（通过WBS)、

时间表（通过甘特图）

进展（通过进展报告）

进行管理和控制（通过关键路径分析）

的方法必须调整成能易子应用在敏捷项目管理环境中的技术。不过项目管理的基本思想仍旧相同。我们仍旧在为工作做计划，但敏捷项目可以围绕着需求而计划，通过迭代提供时间表，分析进展情况（迭代地并且每日地)，并通过演示和可见的进展将情况报告给客户和团队。

成为项目经理经常被错误地认为是一种职位提升。是的，具有特殊技能的人才会被任命担当这个角色，我们将更详细地对此进行讨论。而且其他团队成员所承担的角色和这个角色一样都是专门化的。在传统项目中，团队经常将项目经理视为控制团队进展并指派工作的局外人。遵循敏捷项目管理方法的好项目经理是团队的一部分，而且位于团队的社会边界内。教捷项目经理与团队一起协作组成一个整体，而不是扮演命令-控制的角色。

经理和领导者的区别看起来似乎很微妙，但对团队的士气而言有显著的影响。因此最好将敏捷项目经理的角色描述为服务者和调和者。

在敏捷项目中通常不将工作分解成小而又小的任务。也不会以一组任务来描绘一项工作，而是一组故事或用例。于是，自底向上的估算技巧对于敏捷项目来说无关紧要。

当用例场景或故事过大时，可以将它们分成小的单元。在一次迭代过程中能够完成整个故事或用例场景并且报告进展是很重要的。要记住敏捷项目的目标是完成故事，所以它们的大小 必须适合一次迭代的时间框。如果故事太大，那么就必须分解它们。虽然可以对故事卡片进行分割，但卡片并没有按层次结构进行构造，而且也不会在更高一层对估算进行合并，将故事卡片分解成小一些的故事仍旧需要你为每个故事执行一系列的软件工程活动，而传统的项目将工程活动（而不是需求）分解成更小的单元。

项目的敏捷节奏使专业人员得以更容易地从一个活动项目中暂时离开一次迭代的时间以便关注技能的发展，而且也可以让专业人员更容易地跳回另一个项目中，因为迭代提供了清晰的界限，就如迷你项目一般。这样的技巧防止了任务切换（我们在前面的章节中讨论了其负面效果），因为雇员完全致力子专业的教育。虽然项目切换会有效能损耗的问题——需要从项目中切换到教育课程然后返回项目，但这种损耗可以在特定情况下得到调整。例如：管道中有一个项目，需要准备项目人员或者为当前项目更新一个雇员的技能集。

书籍介绍

敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个IT投资组合中。在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。

本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。

敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。

不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。

使用敏捷过程调整IT和业务战略：

适应并扩展核心敏捷过程

协调IT与业务愿景之间的协作

对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡

使用指标来交流项目状态、质量和团队士气

创建与机构目标一致的投资组合战略

获得组织上和过程上的透明性

使用敏捷方法管理业务，并借此将回报最大化！