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每个人都能讲故事，如何讲好一个故事却考验一个人的能力。职场里，谁能更好地发挥凝聚力，更快打动人心，谁就能拥有团队竞争力。美国营销大师保罗·史密斯通过20年培训经验，用5大故事创作技巧和21个关键场景，帮助你用好故事创作技巧、掌握创作风格，一步步提升故事创造的能力，蜕变成富有领导力、感染力、沟通力和影响力的故事赋能者。

前言 我们为什么要讲故事 / Ⅰ

第yi部分  故事创作技巧（Ⅰ）: 故事结构

第yi章 情境 1：设定未来愿景 / 002

第二章 情境 2：设置团队目标 / 008

第三章 情境 3：激发改变的动力 / 016

第四章 情境 4：提供有效建议 / 025

第五章 情境 5 提升客户服务 / 034

第六章 故事创作技巧（Ⅰ）: 故事结构 / 043

第二部分  故事创作技巧（Ⅱ）：故事风格和讲述技巧

第七章 情境 6：创建公司的文化 / 056

第八章 情境 7：定义公司的价值观 / 063

第九章 情境 8：密切合作关系 / 071

第十章 情境 9：打造多元的工作环境 / 080

第十一章 情境 10：制定公司规则 / 089

第十二章 故事创作技巧：从抽象到具体 / 096

第十三章 故事创作技巧：故事风格和讲述技巧 / 107

第三部分  故事创作技巧（Ⅲ）：惊奇元素

第十四章 情境 11：激发团队的积极性 / 122

第十五章 情境 12：培养面对挑战的勇气 / 131

第十六章 情境 13：赋予团队工作热情 / 139

第十七章 故事创作技巧：惊奇元素 / 145

第四部分  故事创作技巧（IV）：隐喻和类比

第十八章 情境 14：传授经验教训 / 156

第十九章 情境 15：提供指导和反馈 / 167

第二十章 情境 16：培养问题解决者 / 176

第二十一章 情境 17: 帮助团队了解客户 / 184

第二十二章 故事创作技巧：隐喻和类比 / 190

第五部分  故事创作技巧（V）：让听众参与到故事中

第二十三章 情境 18：恰当授权 / 200

第二十四章 情境 19：激发创造性 / 207

第二十五章 情境 20：营造全员销售氛围 / 213

第二十六章 情境 21：打造印象 / 221

第二十七章 故事创作技巧：让听众参与到故事中 / 227

[美]保罗·史密斯（Paul Smith） 宝洁公司前消费者研究总监，故事销售和领导力方面的主讲人、企业培训师。曾在宝洁公司供职超过20年。作为企业培训师，保罗·史密斯（Paul Smith）的客户包括惠普、拜耳、诺华、福特、宝洁等世界500强企业。其代表作品有《故事领导力: 获取注意力、说服和激励的商业叙事指南》和《销售就是卖故事：金牌销售员都在讲的50个故事》。其中，《故事领导力》一书斩获“2012年市场影响力图书”“2012年年度商业图书”等多项大奖。

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编辑推荐

职场人都在使用的“讲故事”指南，助力搭建“省力”职场

每个人都能讲故事，但如何讲好一个故事却考验一个人的能力。职场里谁能更好地发挥凝聚力，更快打动人心，谁就能拥有真正的主动权；让沟通更高效，让协作更轻松，讲好一个故事，搭建“省力”职场。

人人可学的职场沟通重磅技能，让你尽显职场高光时刻

讲好一个故事、讲一个好故事意味着拒绝枯燥。在团队管理中学会讲故事，让你拥有自己的高光时刻！5大故事创作技巧和21个关键场景让你准确定义公司的核心价值观；重新搭建与客户密切的合作关系；打造丰富多元化的工作环境；更合理制定公司人性化规则；用故事来激发团队的积极性。

美国营销大师、宝洁公司前销售总监、故事大师保罗史密斯（Paul Smith）继《销售就是卖故事》后的又一巨作。

从“我们为什么要讲故事”出发，阐述了往往一位好的故事讲述者是足以让一个公司、一个小团队彻底重唤新生和活力。讲好故事，是一把能够打开格局、通往成功的金钥匙。

书摘插图

第六章   故事创作技巧（Ⅰ）: 故事结构

“人类在年幼的时候就已经掌握了讲故事的基本要领，并且在一生中都保 持着这种能力。”

——史蒂芬 • 丹宁（Stephen Denning），

《领导者讲故事指南》（

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Storytelling

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如果你问一个 10 岁的孩子：“一个好的故事结构是什么？”孩子可能会说： “哦，那很简单！有开始、中间和结尾。”这个回答或许正确，但毫无用处。 如果你问好莱坞剧作家同样的问题，他可能会告诉你有六个部分：建置、催化剂、 转折点、高潮、终对抗、解决。 这倒也都是真的。如果你打算写一部电影剧 本或者一部谋杀悬疑剧，这个结构会很有帮助。如果你问认知心理学家，他可能 会给你一个更复杂的答案。例如，元素设置、主要人物、冲突与解决、始发事件、 内部（心理）反应、尝试、行动、反应行动和结局。

询问不同的人，你会得到不同的答案。正确的答案是：根本没有正确的答案。 哈利研究了有关故事“语法”的大量学术文献，后他总结：“关于故事的结 构根本没有任何统一的看法：几乎每个故事‘语法家’都提出了不同的语法。”

作为一名商业领袖，你需要的是一个简单有效的故事结构。你不需要吸引 观众坐在电影院里两小时，你也不需要让你故事中的“心理反应”符合“始发 事件”。每个成年人都是天生的故事讲述者。从父母给你读睡前故事开始，你 就一直在学讲故事的艺术。你已经知道一个好的故事结构是什么。你需要的只是一点点提示。

简单的回忆方式是从这些词开始，“从前，有一个……”一旦你开了头， 自然的故事结构也就呼之欲出了。因为当你使用“从前，有一个……”作为开 场词时，接下来你能做的只有一件事——介绍故事的主角：从前，有一个木偶叫 匹诺曹……

然后，你自然地讲述起主角身上发生的事情：每次匹诺曹说谎时，他的鼻 子就会变长。有一天，他遇到了一只叫吉米的蟋蟀……在讲述了主角的所有经 历之后，你当然要讲述故事的结局：从此以后他们过着幸福快乐的生活。

这么来看，10 岁孩子的回答可能是对的。一个故事的确由这三个部分组成。 开始、中间和结尾。为了让故事结构对我们更有帮助性，让我们给这些组成部 分加上一些说明性名称，并讨论以下每个部分都需要包含什么内容。我们不再 用“开始、中间和结尾”这些词，而是用背景（Context）、行动（Action）和结果

（Result）——CAR 来取代它们。我们将从商业故事的角度对这些结构进行调整。

背景

背景是商业领导者们不擅长的部分，他们往往会跳过这一块，但这会对 他们的故事产生不好的影响：他们的故事会变得无趣甚至令人困惑。因此，我 们会在本章中着重讲述背景。

背景提供了让故事变得有意义的所有必要信息。如果做得对，它会吸引听 众们的注意力，让听众相信你的故事是有意义的，并且让他们兴奋起来，期待后 面的情节。你故事的背景产生的效果如何，完全取决于你如何处理以下四个问题： 故事发生在何时、何地？主角是谁？他 / 她想要做什么？谁或什么在阻碍主角？ 让我们依次来看看这四个问题。

1.何时何地？背景的根本意义在于设置故事发生的地点和时间。清楚地说 明故事发生的地点和时间，可以告诉观众故事是真实的还是虚构的。如果像第二 章的第三个故事那样开始，“1971 年秋天，鲍勃  麦克唐纳进入了纽约西点军校。”

这意味着这是个真实的故事。如果故事是这样开始的：“从前，在一个很远很远的地方。”听众们就知道自己听的是民间传说。只要你的听众们知道你讲的 是虚构的故事，你做得就没有问题。危险的故事开始方式是：你让听众们以为 自己听到的是个真实故事。当他们发现这个故事是虚构的时候，他们会大失所望。 他们会感觉被欺骗、被背叛。此时，你会失去所有作为故事讲述者的信誉。

这件事就发生在我曾雇过的一位顾问身上。那时，我们计划了一个为期数 天的活动，约有 12 名经理要过来与我们讨论公司业务的长期战略。这是件非常 严肃且重要的事情。所以，我们非常认真地聘请了一家咨询公司来帮助我们规划 背景分析、内容讨论、我们将要使用的工具和模板，以及团队工作的展示。他 们的服务还包括一名引导整个会议的专业主持人。天活动开始时，这位主持 人开始介绍自己，然后顺势讲起了他前一天在机场的经历。故事发生在他站在候 机楼前等待出租车时，他看到一辆汽车违规停在行李领取处，一名警察正站在车 旁写罚单。这时，一个男人从候机楼跑了出来，并开始责骂警察：“你在干什么？ 我只是去拿我的行李，在这里停了几分钟而已！你没有其他事做吗？”

警官平静地听着他滔滔不绝的责骂，把手里的罚单放在雨刷器下面，然后 开始写另一张。这一举动让男人更加恼怒，他开始对警察使用更不堪的词语。 在警察写了第三张罚单后，男人终于放弃了，他又扭头匆匆冲回候机厅。我们 的主持人在半路上拦住了他，问他：“你为什么要这么对警察？这么做只会让 你吃更多的罚单。”男人的脸上挂着大大的微笑，回应说：“哈，没关系的， 这不是我的车。”

这只是个笑话。我们的主持人却拿它当破冰故事。他只是从笑话书里随便 挑了一个，然后当成自己的故事讲了出来，弄得好像真的一样。房间里响起了礼 貌的笑声。但紧接着是一阵尴尬的沉默，因为人们必须调整自己的心理落差—— 从真实的经历到虚构的笑话。

不要误解我的意思。让你的故事幽默一些，这并没有错。但你不能欺骗听 众，这会破坏你的信誉。听完这个笑话，我一直在想，他是不是会继续讲述自己 捏造的故事，或者将会议的成果归功于他自己。记住你是一名商业领导者，不是脱口秀演员。你没有虚构事实的权力。如果我们的主持人在开场时先简单地说

一句：“前几天我听到了一个在机场发生的有趣故事。”即使后面的内容相同， 效果也会好很多。

2.谁是主角？这是你的故事的主要人物，一名英雄或者是将故事内容串 起来的主要人物。即使是没有经验的故事讲述者，他们的故事中也会有一个 主要人物。所以，这里的重点不是提醒你要设置一个主要角色，而是告诉你要 选择哪种类型的主角。选择主角的重要标准是：你故事中的英雄应该是听众们可以认同的人。他们要能将自己代入英雄的处境，并获得相同的结果： “嘿，我也能做到！”如果你故事的主角是超人，这可能会是个有趣的故事， 但它不会是一个好的领导故事。因为你的听众们既不能飞，也不能徒手掰弯钢 筋。即使在你的故事中超人拯救了世界，你的听众们也不会获得任何有用的建 议和信心。

你的主角可以不是一个真实的人。他可以是一个虚构的人，比如章中 与砖瓦匠谈话的女人，或者你公司的典型客户形象。不过，在你的故事中，你 可以选择的强大的主角，就是你自己。关于你自己的故事是真实的，也是 为听众们所认可的。

3.主角想要做什么？英雄想要达到什么目的？主角的激情和目标是什么？ 他是在拯救世界吗？他想打败竞争对手吗？他想获得销售订单？或者只是不被解 雇？对身处圆形会议室的我来说，想做的是“让首席执行官关注我的演讲内容”。

在本书中，我们把故事主角的目标称为“主角寻找的宝藏”。

4.谁或什么在阻碍主角？这就是故事中会出现的困境、反派或敌人。它可 以是个人，比如你高中时的死敌，或者为了自己升职而把你炒掉的老板。它也 可以是个组织，比如你们公司的竞争对手，或者在公司球赛中与你们对抗的其 他部门。它可以是一个东西，比如你想要爬的山，或者一台阻碍你工作的复印机。 它也可以是英雄所面临的一种情况，比如第二章美林证券的故事中销售额增长

50% 的挑战，以及前言中促使吉姆 • 班格尔写出“认真”工程师故事的枯燥月 度记录制度。

商业故事往往会将反派排除在故事之外，但这会让它变成一个无聊的、无用的故事。这种故事的典型代表是办公室里的自吹自擂，以及绩效评估中的自 我评价。你听到过很多这样的故事。在这些故事中，所有事情都很棒！（“自 从五年前我来到这个部门后，我们的销售额开始猛增！我们推出的所有新品牌 都超出了预期目标。我们的利润翻了一番！”）就像超人故事一样，没有反派 的故事毫无用处。这些故事中的英雄没有战胜任何逆境。他们没有面对任何挑战。 他们没有学到任何有价值的东西。总之，他们很幸运。讲述一个自己如何幸运 的故事，对他人来说毫无指导和借鉴作用，因为幸运是无法复制的。如果你的 故事中没有反派，那这就不是个故事。

此外，如果你的故事中没有反派，听众们也不会喜欢这个故事。正如企业培 训和发展专家理查德 • 帕斯科（Richard Pascoe）所观察到的：“听众们讨厌虚伪， 没有什么事情比持续的、无挑战的成功更虚伪了。生活根本不是这样。”

所以，你现在知道了背景部分的所有关键元素。除了告诉你何时何地，背 景还要交代主角（Subject)、宝藏（Treasure）和阻碍（Obstacle）——STO。我 们将使用一种简单的助记法，帮助你记住故事的结构。

行动

在行动这一部分，你要讲述主角经历了什么。重要的是，这是英雄对 抗反派的地方。 冲突开始出现。问题浮出 水面。英雄试图解决问题，但 起初 失败了。英雄之旅总会有暂时的挫折。一路上的起起落落让故事变得更加有趣、 刺激。更重要的是，对于一个领导故事来说，它们也是听众获得经验、吸取 教训的地方。

与好莱坞剧作家们的故事结构不同的是，商业故事中的行动部分没有什么 规则。如果你有催化剂、转折点、高潮、后的对抗，那就太好了。但这些并 不是必须的。

结果

结果是故事的后阶段，此时你已完成了三件主要的事情。除了讲述故事 的结局之外，你还应该在这里向听众们解释你从故事中学到的正确教训，并将 其与你初讲故事的原因联系起来。

对于你是否应该阐明故事寓意以及何时阐明，人们的看法各不相同。有些 人认为，如果故事讲得好，其传递的价值观应该十分明显，不需要特意挑明。 此外，让听众就故事传达的价值观进行思考、辩论，这也是故事的独特魅力之一， 你应该让听众们感受到这一益处。

而一些人则警告说，在故事被重复讲述了多次之后，如果不挑明故事主旨， 故事要传达的价值观——那些正确的教训——可能就会消失不见。尤其是在失败 的故事中，如果你不挑明故事的价值观所在，那么听起来你并没有从中学到任 何东西，从头到尾你只是在抱怨。我发现在大多数情况下，阐明故事的主旨（价 值观）是有意义的。这条规则也有一个例外，那就是你需要让听众们自行得出 结论的时候，比如第四章的发现之旅。好消息是，这件事并没有正确的答案。 无论你怎么做，都不会毁掉一个优秀的故事。学会运用你的判断力。

现在，你已经有了一个优秀故事的基本结构。它的主要构成是背景、行动、 和结果——CAR。它起始于主角（Subject）、宝藏（Treasure）和阻碍（Obstacle）， 故事的结论包括正确的教训（Right lesson）以及你讲述故事的原因（whY）。 在这里，你获得了助记法：CAR=STORY。那些更喜欢按照“菜谱”工作的人， 可以翻到附录，其中的模板总结了故事的组成部分以及每部分的关键元素。在 你编写故事的具体内容前，先使用它来建设好你的故事大纲。

◇ ◇ ◇

前面，我们已经学到了“背景、行动、结果”框架。现在，让我们通过一 个故事的三种不同写法，来了解这一框架的重要性。缺少经验的故事讲述者往 往从行动开始。下面是这种方法在故事中的具体表现，我们用一个高尔夫球 

品牌营销的案例作为示范。

版本 1：行动、背景、结果

行动：在 21 世纪初，泰特利斯（Titleist）面向普通和休闲高尔夫球手推出 了 NXT 高尔夫球。NXT 的设计目的是减少球的旋转，它拥有柔软的触感，能为 球手提供更高的一致感——这正是 95% 的目标消费者想要的。而且，它没有像 泰特利斯特的旗舰高尔夫球 ProV1 那样的短时赛旋转、触感和控制，优秀的高 尔夫球手并不会考虑使用它。

背景：泰特利斯特推出 NXT 是为抓住新兴的、不断增长的高尔夫球手群体。 该品牌在 15 差点的高尔夫球手中已经占有 75% 的市场份额。但 15 差点的高尔夫 球手只占全国高尔夫球手的 5%。它在其他 95% 的高尔夫球手中只占有 20% 的份 额。NXT 的面世是一个大胆的行为，因为它违背了传统营销方式：为了吸引较低 级别的高尔夫球手，应该推出高端高尔夫球 ProV1 的低价版（当然质量也有所下 降）。传统营销方式的问题在于，他们觉得一些购买 5 美元 ProV1 高尔夫球的精 英客户可能会发现新的低价版已经足够好了，并将自己的球都换为了 3 美元版。

结果：推出 NXT 是一个更好的决定。泰特利斯特的市场份额翻了一倍还多， 从 20% 上升到了 43%，其在普通球手和精英球手中的份额都在增加。

结论：泰特利斯特意识到，普通消费者不是非买高端消费者产品的缩水版 不可，进而实现了销售的显著增长。这两个群体有着完全不同的需求。我们要 深入消费者的内心，设计一个能让每个不同群体都满意的产品。

嗯，这并不是个坏故事。但是，它犯了故事讲述中常见的结构性错误—— 颠倒了背景和行动的顺序。当你听到自己犯了错误时，你可以很容易地分辨出 来。演讲者从行动开始讲述故事。听众们会感觉很困惑。此时，演讲者停下来 说 ：“对不起，让我补充一下……”然后解释了必要的故事背景。听众们的脸 上亮了起来，那表情就是：“哦，我明白了。现在我明白你说什么了。”然后 演讲者再回到故事中，此时他已经进行到行动部分的一半了。

为什么我们会经常犯这个错误？因为行动是整个故事中我们记忆深刻的部分。它是我们经历中激动人心的部分，或者是我们听到的故事中精彩的部 分。在分享故事的兴奋心情中，我们常常会跳过故事的开头，直接进入高潮部分， 全然没有考虑到缺乏背景信息的听众们的感觉。如果我们幸运，听众脸上的表 情或温和的抗议会提醒我们停下来，回到背景中去。如果我们没那么幸运，那 么我们的故事会变得平庸、无聊。

下面是同样的故事，但这次的结构顺序是正确的。

版本 2：背景、行动、结果

背景：在 20 世纪 90 年代末，泰特利斯特在全国秀的高尔夫球手（15 差点或以下）中占有 75% 的市场份额。但精英球员只占总数的 5%。泰特利斯特 在其他 95% 的高尔夫球手中仅占有 20% 的市场份额。为了打入这  95% 的市场， 传统的营销理念要求它推出高端产品 ProV1 的低价版（质量也有所下降）。这 种营销理念的问题在于，他们认为，一些购买 5 美元 ProV1 高尔夫球的精英客 户可能会发现新的低价版已经足够好了，并将自己的球都换为 3 美元版。泰特 利斯特后怎么做的呢？

行动：在 21 世纪初，泰特利斯特面向普通和休闲高尔夫球手推出了 NXT 高尔夫球。NXT 的设计目的是减少球的旋转，它拥有柔软的触感，能为球手提 供更高的一致感——这正是 95% 的目标消费者想要的。而且，它没有像泰特利 斯特的高端高尔夫球 ProV1 那样的短时赛旋转、触感和控制，优秀的高尔夫球 手并不会考虑使用它。

结果：推出 NXT 是一个更好的决定。泰特利斯特的市场份额翻了一倍还多， 从 20% 上升到了 43%，其在普通球手和精英球手中的份额都在增加。

结论：泰特利斯特意识到，普通消费者不是非买高端消费者产品的缩水版 不可，进而实现了销售的显著增长。这两个群体有着完全不同的需求。我们要 深入消费者的内心，设计一个能让每个不同群体都满意的产品。

这次故事是不是流畅了很多？

现在，让我们再看看第三个版本。这个版本保持了“背景、行动、结果” 的顺序，并且加入了很多你在其他“实操指南”章节将会学到的故事讲述元素。 请注意这个版本的第二和第三段落。这些段落分别包含了第十二章和第十七章 中提到的现实主义和惊奇元素。

前言

我们为什么要讲故事

“每一位伟大的领导者同时也都是伟大的故事讲述者。”

——哈佛心理学家霍华德 • 加德纳（Howard Gardner）

在雷富礼（A.  G. La?ey）担任宝洁公司首席执行官期间，我曾面对他进行 过四五次汇报。次汇报的情景是令我难忘的。那天，我学到了宝贵的一课， 那就是如何“不做报告”。

那是在公司的全球执行领导层会议上，我获得了 20 分钟的发言时间。会议 出席者包括首席执行官以及公司十几名高层领导者。他们每周都会在宝洁大厦高 管楼层的特殊会议室碰面——这是专门为他们设计的房间。这个房间呈完美的圆 形，以完美的圆桌为中心，极具现代感。甚至连会议室门都是曲线的，这样才符 合会议室的整体风格。我的报告是当天议程的个内容，所以我提前了  30 分 钟到达，打开电脑做好准备，确保所有的视听设备都正常工作。毕竟，那是我 次向首席执行官汇报。我想确保一切顺利。时间到了，高管们排队进入房间， 在会议桌旁坐下。大约一半人进入后，首席执行官雷富礼先生也走进了房间。 他绕着桌子走了一圈，向在座的每一名团队成员打招呼，然后找到了一个座位 坐下——那是我害怕他坐的位置——这个座位背对着投影屏幕。

这可不太好。“他得扭过身子才能看到屏幕，”我想，“这可能会让他的 脖子很不舒服。然后他的心情会变得很不好，后不会同意我的建议。”但我 不想对老板的座位指指点点，所以我开始进行汇报。

大约 5 分钟后，我意识到雷富礼先生一次也没有回头去看幻灯片。我不再担心他的脖子，转而开始担心他对我讲解内容的理解。如果他不明白我在说什 么，那他肯定不会同意我的建议。但是，我还是不能去教首席执行官该怎么做， 所以我就这样硬着头皮一路进行下去。

报告进行了 10 分钟后——这到了预定时间的一半——我发现他还是没有回 过一次头。此时我不再担心，只是感到困惑。他一直看着我，很明显沉浸在我 的讲述中。那么，他为什么不回头看看我的幻灯片？

20 分钟后，我的报告结束了，而雷富礼先生一次都没有回头。但他还是同 意了我的建议。尽管报告获得了成功，可当回到办公室后，我依旧感觉自己很 失败。我翻来覆去地思考整个报告过程，想知道做错了什么。我是不是很无聊？ 我的观点是不是不够清楚？他是不是一直在暗暗思考某个价值数亿美元的决策， 所以才会忽略我的报告？

忽然间，我意识到：他没有看我的幻灯片，是因为他知道如果有什么重要 内容，我会亲口说出来的。这些话会从我嘴里出来，而不是从屏幕上。他知道， 需要幻灯片的是我，而不是他。

作为首席执行官，雷富礼先生可能每天的大部分时间都在阅读干巴巴的备 忘录和财务报告。他很可能希望这次会议的气氛不再沉闷，他想与某人对话，了 解公司前线的情况与动态，他想让对方与他分享绝妙的想法并就此寻求他的 帮助。简而言之，他想让某人给他讲故事。像我这样的人。那才是我在那  20 分 钟里要做的工作。我只是还不知道。

回首往事，我意识到雷富礼先生选择那个位置并不是偶然。会议室里还有 很多其他空座位。他坐在那里很明显是有原因的。那个位置可以让他专注于报 告者和对话，不被屏幕上的文字内容分心。

那一天，在他本人可能都没有意识到的情况下，雷富礼先生给我上了宝贵 的一课。在第二次报告中，我减少了幻灯片的数量，加进了更多的故事，并获 得了更大的成功。

事实上，在宝洁，讲故事是一种很有影响力的工作方式。多年来，我们一直有个名叫“公司故事讲述者”的职位，这个职位的来源本身就是一个传奇故事。

19 世纪 70 年代，一位名叫吉姆 • 班格尔（Jim  Bangel）的年轻数学家被宝 洁公司聘为研发部工作人员。像所有的研发人员一样，吉姆每月要给老板写一 份备忘录，详细说明过去 30 天的工作进展。这些备忘录通常事无巨细且干硬无比， 只有公司里的化学家或工程师才会理解甚至欣赏这些语言。

撰写多年备忘录后，他决定做些不同的事情。他决定写一个故事。主人公 是工程师欧内斯特（Earnest Engineer，意为认真的工程师）。在故事中，读者们 将会跟随欧内斯特了解他的工作，包括欧内斯特和老板、同事之间的对话。后， 故事总是会以他获得的教训与经验结束。这些结尾与传统工作备忘录的结尾相 同，但整个故事却更具可读性，更加吸引人。于是，其他人开始请求阅读他的 备忘录，甚至其他部门的人也纷纷加入其中。

几个月后，吉姆备忘录中的角色阵容开始扩大。每个人都有一个讨巧的、辨 识度非常高的名字。例如：总裁叫艾德 • 扎克提姆 [Ed Zecutive，与“执行官”（executive o?cer）谐音 ]；首席财务官叫麦克斯 • 珀菲特 [Max Profit，与“利润”（max profit）谐音 ]；销售总监叫塞拉 • 凯斯 [Sella Case，与“销售项目”（sell case）谐音 ]。故事中的角色越来越多，其他部门的人也开始看到自己的身影， 并学习与自己工作相关的内容。于是，吉姆备忘录的传阅范围也越来越广泛。

写了五年故事后，吉姆被任命为“公司故事讲述者”。他依旧每月编写一 份备忘录。但他会花费时间在整个公司范围内寻找影响力的想法，并围 绕这个想法编写故事——一个能在吸引读者的同时，推进组织变革的故事。在2010 年 9 月退休之前，每个月都有  5000 ~10000 人津津有味地阅读着吉姆的备 忘录，包括公司的每名高管。有时，首席执行官会要求吉姆就某个主题写一篇 文章，因为他知道人们愿意阅读吉姆的故事。这位统计学家成了宝洁影响 力的人物之一。这一切都起源于他决定不再撰写枯燥的报告，而是写有趣故事 的那一天。

◇ ◇ ◇

前言的标题是“我们为什么要讲故事”，那么答案是什么呢？前文的两个故事已经告诉我们简单的答案：因为讲故事很管用！但为什么呢？为什么讲 故事这么有效？以下是我发现的 10 个令人信服的原因：

1. 讲故事很简单。任何人都能做到。你不需要语言学学位，也不需要什么 工商管理硕士学位。

2.讲故事会永远存在。与全面质量管理、业务流程重组、六西格玛或5S 等 其他管理领域不同，讲故事一直是领导力的一部分，并且永远都会是。

3. 讲故事是有着人口学基础的。不管年龄、种族或性别为何，每个人都喜 欢听故事。

4. 故事具有极强的感染力。不需要讲述者投入额外的精力，它们就可以像 野火一样自行蔓延。

5.故事更容易被记住。据心理学家杰尔姆 布鲁纳（Jerome  Bruner）证实， 如果你将真相或数字放在故事里，那么它被记住的概率将会提高 20 倍。组织心 理学家佩格 • C. 纽豪瑟（Peg  C. Neuhauser）在与客户公司的合作中发现了类似 的结果。她发现，与从枯燥文字或数字中学习相比，从故事中学习其记忆精准 度与时长都要高出许多。

6.故事可以激发灵感。幻灯片做不到这一点。你听到过有人这么说吗：“哇！ 你不会相信我刚才看到了怎样的PPT ！”不会。但你肯定经历过你的 朋友兴高采烈地向你转述一个精彩故事。

7.故事对所有类型的学习者都极具吸引力。在任何一个群体中，大约有

40% 的人是视觉型学习者，他们擅长从视频、图表或插图中学习；有 40% 的人 是听觉型学习者，他们通过讲座和讨论进行学习的效果好；剩下的 20% 是动 觉型学习者，他们通过亲手操作、经历或感觉进行学习的效果好。讲故事适 用于所有类型的学习者。视觉型学习者欣赏故事在自己大脑中唤出的画面，听 觉型学习者专注于词句和故事讲述者的声音，动觉型学习者会记忆故事带来的 情绪体验。

8.故事更适合工作场所中的学习。据沟通专家伊夫林 克拉克（Evelyn Clark）称：“工作场所 70% 的新技能、信息和能力都是通过非正式学习获得的。”

这些往往发生在团队工作安排、工作指导和同侪交流中。讲故事，则是非正式 学习的基础。

9. 故事使听众的大脑处于学习模式。如果听众的大脑处于批判或评价模式， 他们则会更倾向于拒绝。据商业培训教练、畅销书作家玛格丽特帕金所说， 讲故事会“在我们心中重新创造出好奇的情感状态，儿童都拥有这种好奇心， 但随着年龄的增长，我们会慢慢失去这种情感。一旦回归孩童时代的好奇状态， 我们对新信息的接受程度和兴趣度就会大幅提高”。此外，正如作家和组织故 事专家大卫 • 哈钦斯（David  Hutchens）所说，讲故事会改变听众的状态。他 们会放下笔纸，找一个舒服的姿势，安静地倾听。

10. 讲故事能体现出你对听众们的尊重。故事能传达你的信息，而不是傲慢 地告诉听众该怎么想或怎么做。作家安妮特西蒙斯（Annette  Simmons）著有 多本关于故事讲述的书，她说：“故事能给人们自由，让他们得出自己的结论。 如果你离开足够长时间，让他们看到你所看到的东西，那么那些一开始拒绝你 观点的人可能也会对你表示赞同。”至于要做什么，公司故事讲述者大卫  • 阿姆 斯特朗建议说：“曾经有一段时间，你可以命令他人去做事情，但那已经是很 久以前的事情了。如果你重视品行操守，那么就讲故事，这种方法可以很好地 传达你的想法，让他们知道自己要干什么。而不是生硬地说：‘照这样做。’”

这些内容回答了我们之前的问题。接下来，我们要开始我们的旅程，通过21 个关键场景来掌握创作自己故事的技巧。

书籍介绍

每个人都能讲故事，如何讲好一个故事却考验一个人的能力。职场里，谁能更好地发挥凝聚力，更快打动人心，谁就能拥有团队竞争力。美国营销大师保罗·史密斯通过20年培训经验，用5大故事创作技巧和21个关键场景，帮助你用好故事创作技巧、掌握创作风格，一步步提升故事创造的能力，蜕变成富有领导力、感染力、沟通力和影响力的故事赋能者。