中国式精益化管理 广东经济出版社 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

10年翻7番，成就800亿元生产规模

用同规模企业10%的投入，实现国际水平的产出

成长于中国本土的精益化管理很好实践

1. 专享性。目前专享一本希望集团内部人员（东方希望集团发展期的参与者、管理者和实践者）写的刘永行管理实践精髓的作品，希望集团30年总结之作。内容大多来自希望集团内部讲话和与媒体的对话，包含大量未公开资料和数据——实用、真实、震撼。

最有发言权的作者：新希望集团运营总监、原东方希望副总裁唐勇、《希望集团报》总编王林农一手资料！

2. 阅读性。精益求精、追求很好、不懈努力——原汁原味的真实体验，贴近一流实业家的思想天空，对中国企业家有极高的参考价值。

《中国式精益化管理》将刘永行先生的内部讲话和接受媒体采访时的对话，分为管理智慧、经营之道、精益化管理、投资哲学、用人管人五部分，通过大量真实、直接、清晰、可实现的管理实践，展示了一位真实的刘永行先生及其思想观念的发展轨迹。

代序 精打细算是企业应该做的

第一章 制度是管理的核心

——刘永行说管理智慧

从规范化到精细化

集中化办公

执行力没有退让

企业领导者最重要的事

东方希望的三大观念

非生产设计标准化

我看家族企业

创新是专享的出路

改写“保守基因”

建设一个强有力的、高效率的总部

做好第一主业

要以国外优选企业作参照系

第二章 竭尽全力创造企业相对优势

——刘永行说经营之道

培育好我们的“稻子”

生产瓶颈要靠人去突破

企业经营管理的十大关系

做一个精明而诚信的经营者

疲软中也会可抓

在最困难的时候要坚持到底

要做好过紧日子的准备

把假冒伪劣原料挡在门外

学习力带来正确的观念

要么变革，要么消亡

相对竞争优势论：与子弹同行

如何营造企业外部环境

第三章 时时刻刻关注成本和效率

——刘永行说精益化管理

从精细化到精益化

成本控制我们是怎么做的

拿数据说话

非生产设计中的精益求精

设备的国产化率

工厂布局精益求精

建厂速度快的秘诀

人员的高效利用

精细到水消耗

市场竞争要求精细管理

精细管理和“吹毛求疵”

在细节处增强企业竞争力

时间是优选的财富

走出去的效率

昂贵的中国人力资源

做安全的带头人

从吨均煤耗看精益管理

标准循环原则

空而备用与满而备用

提高效率，尽量避免加班

第四章 既好、又快、还省

——刘永行说投资哲学

新异公司流产了

“金豆”的来历

从饲料延伸出的投资模式

进入食品行业的第一个厂

面粉厂的流产和复合肥的放弃

入股光明乳业

我选择包头的理由

包头电解铝厂的诞生

恪守投资三原则

相对比较：投资可行性报告的灵魂

第五章 用人用过程，用人用潜能

——刘永行说用人管人

用人用过程

用人用潜能

用外行不用内行

基层员工的效率指标

用三流人才创一流业绩

尊重员工的首创精神

用意识思考，用潜意识做事

最重要的是人力效率

用优秀的文化建设我们的团队

谈人才招聘

后记一 精益永行

后记二 我为什么执意要编这本书

唐勇：1996年年初进入东方希望集团，先后任投资部部长、董事长助理、集团领导小组组长；同时担任光明乳业股份有限公司董事；2003年任东方希望三门峡氧化铝有限公司总经理；2007年入职新希望集团，现任新希望集团运营总监。

王林农：《希望集团报》（原《希望饲料报》）创办人。现任华西希望集团企业文化与新闻中心主任、《希望集团报》（含《希望城》杂志）总编。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

    拿数据说话

     我在管理上除了亲力亲为之外，还对数据非常敏感。作为领导者，要能算出数字背后的意义，每一个数字都是活的，都隐含着一定的意义，如果不懂它的意义，有时候会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，就像人一样，跟你对话，告诉你它的意义是什么，如果你明白数字的真实意义，就能做出正确的决定。

     我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析，也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样，老板一旦打电话就要问具体的数据，而这些数据总经理答不上来是要挨批的。

     很多总经理认为，有些数据财务经理知道，有些数据生产部经理知道，有些数据销售部经理知道，总经理怎么知道这些具体数据呢？但是我说，我都知道，你怎么能不知道呢？如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器，我可以一口气答出来。

     过去经常有总经理给我打电话，说他这个月销量上8000吨了，最多的一天上400吨了，变压器容量不够了，要求增上变压器。

     我问：“你现在变压器是多大的？”

     他说：“1000千瓦。”

     我又问：“你的单吨电耗是多少？”

     他说：“31千瓦。”

     我说：“为什么不够？”

     他说：“我全厂的设备功率都达到1200千瓦了。”

     我说：“我给你算一下，8000×31＝248000千瓦。考虑到生产的不平衡，一个月按24天算，每天生产按12小时算，248000÷24÷12＝861千瓦时。只用了861千瓦时的负荷，再考虑按一天优选400吨算，1000÷31＝32。25吨，即每小时可产32。25吨，生产16小时可产500吨以上。怎么不够？况且变压器还可以短时间超负荷30％运行，没问题。”

     我要求我们的总经理对各项指标要基本了解，即使不能了如指掌，也要大体上能回答出我的问题，我不要求100％地回答出来，但要有99％的准确度。我以前给总经理打电话，都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、优选工资、大力度优惠工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法，我要了解什么事情，在给每个中心打电话之前，会先让有关部门给我一个条子，然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等，几秒钟之内我就可以把数据调出来，所以跟我说话，都要用数据说话。

     总经理要明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题吨均，你心里要有数，我要问的是吨均背后的意义。

     比如我们的一个子公司，原来准备用井水，要花7万元打井，但据说井水水质不好，又准备安自来水，结果总部就批准了。安自来水花了6万元，安了自来水以后，马上又打一口井，花7万元，总部还批了，批的是生活用自来水，生产用井水。我们想想看生产需要多少用水，1000吨饲料标准消耗70吨水，如果按消耗50吨水算，生产用水只占5％，我们算上安全系数，1000吨饲料消耗100吨水，3000吨饲料最多消耗300吨水，300吨水当时的价值是300元，我们为了300元而花7万元去打井，这就是数字背后的意义。

     还有昌图公司曾向总部提出因为生产量提高，想要增加一台制粒机。我们根据昌图公司的产品结构，现在一台40型的制粒机生产颗粒饲料，一个班至少可以生产60～80吨，两个班可以生产130吨，一个月就可以生产4000吨，在生产量达到2000吨以前，我们就不用配备新的机器，节省购买新机器的20万元资金，是不让这笔资金闲置起来。这20万元节省下来有什么意义呢，就意味着毛算资金利息一年就是2000元，使用年限按5年来算，折旧费每年4万元，每个月就要多花三四千元，如果剩下1000吨饲料，就可以算出这台20万元的制粒机节约的钱来。

     我们要向总经理头脑里强制性地灌输这种成本观念，总经理的每一个行为、每一分钱开支都意味着每一吨饲料分摊多少，会增加或者节省多少成本。算好这个账，你才会用心。如果账没有算好，就会吃大亏。比如有一年报纸上登的中国优选的五个化肥厂，每个厂有52万吨的产量，投资32亿元，全部都停产了。为什么会停产呢？我们算算看，当时的尿素销售是1000元，而这32亿元意味着什么呢？按当时的资金贷款利息算，每年就是3。2亿元；我们毛算化肥厂的折旧不会超过8年，就按10年来算，也是3。2亿元。资金利息加上折旧费就是每年6。4亿元，不要说原料、工人工资了，6。4亿元除以50万吨，这两项费用每吨就摊了1000元以上，必然无法盈利。我们同时去调查了山东德州的一个化肥厂，他们产量原来是1万吨，经历了6万吨、9万吨、13万吨的改造后，最后产量18万吨，因为投入成本很低，虽然效率低一点，仍然能够保证利润，当年的尿素是1000元一吨，他们预计当年能产生6000万元利润，这就是账算对了，钱花对了。

     有一年我到阜宁去，阜宁有一个化肥厂，当地政府希望我参加投资，我要他们给我经济技术指标，同时指定要求他们跟德州化肥厂进行比较。我要了几项数据，把这两个公司进行比较，厂长比较出来了：产量达到30万吨，由于固定资产成本投入很低，尿素的生产成本是每吨700元，加上销售成本，总成本是每吨900元，当时尿素每吨卖1200～1300元，所以他一吨就赚400多元的利润，这样毛算起来，1。2亿元投资赚了1。5亿元。这就是厂长的固定支出，他会算账，绝不会让资产闲置，就能把成本控制得很好。

     P151－153

在线阅读地址：中国式精益化管理 广东经济出版社在线阅读

在线听书地址：中国式精益化管理 广东经济出版社在线收听

在线购买地址：中国式精益化管理 广东经济出版社在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

暂无其它内容！