所谓会带人就是会提问 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

问到点子上，带出省心人

某天，你的下属走进你的办公室，想和你交流一下，可是谈了好久都没有进入主题。此刻，问他一句“你有什么心事吗？”能迅速打开话题。原来，他*近遇到一些麻烦；请不要急着给建议，问他一句 “还有什么吗”能引导他进行自我反思。他说出了一大堆问题，你问一句“你面临的真正挑战是什么？”可以帮助对方找出真正的问题……

当你压住提建议的冲动，提出好问题，下属已然从中谈话中获取了新想法、新思路。而你，也不再是一个建议者，而是一个启发者。

与出谋划策相比，掌握提问的艺术，为下属提供探索、犯错、增长见识的机会更重要

前 言 罕见却有效的领导行为  

第1 章 开场问题：让带人谈话迅速进入主题 

你近遇到什么问题吗？ 

谈话开场易陷入三个误区 

确定中心，升华内容的3P模型 

带人调研室 

带人讲习班 

打造你的新习惯 

第2 章 AWE 魔法问题：找出更多的可能性 

还有什么吗？ 

答案绝非答案 

摒弃神速诊断，驯服“建议怪兽” 

AWE 问题的践行要点

选项过多也有“副作用” 

带人调研室

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打造你的新习惯

第3 章 焦点问题：将目光放在对的事情上 

你面临的真正挑战是什么？ 

也许你并没有在解决问题 

为什么不能问“挑战是什么？” 

让谈话精准、真实，解除带人无效模式 

如何更好地利用焦点问题

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打造你的新习惯 

第4 章 基础问题：探出对方的需求 

你想要什么？ 

错觉才是交流中的问题 

分清“欲求”和“需求” 

提高TERA 系数，让对方更信任你 

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第5 章 懒惰问题：不要让你的帮助变成负担

我可以如何帮助你？ 

你是哪个角色：受害者？虐待者？拯救者？ 

懒惰问题的双倍能量：问清下属& 管理自己 

再懒惰一点：“你想从我这里得到什么？”

你没有说“好”的义务 

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打造你的新习惯 

第6 章 战略问题： 可以选择不做什么 

如果你对这件事说了好，那么你对什么说了不？ 

“战略”已被滥用 

好 vs. 不 

你以什么理由说“不”？ 

无法说“不”？那就慢点说“好” 

宝洁的制胜战略：5 个核心问题 

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第7 章 学习问题：创造学习的机会和空间 

对你而言什么实用？ 

提问——记得更牢，学得更多 

相信我，你离不开学习问题 

完美的谈话收尾：能挖掘出实用信息 

带人调研室 

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打造你的新习惯 

后 记 打造属于你的带人习惯  

致 谢  

附录Ⅰ “ 我的提问”系列视频 

附录Ⅱ 我喜欢的管理类书籍 

附录Ⅲ 把带人习惯融入你的公司  

附录Ⅳ 蜡笔盒公司荣誉客户  

关于作者  

迈克尔·邦吉·斯坦尼尔（Michael Bungay Stanier）

加拿大高管教练

牛津大学罗德奖学金获得者

迈克尔·邦吉·斯坦尼尔是Box of Crayons（蜡笔盒公司）的创始人和高级合伙人，该公司旨在帮助管理者和领导者在短的时间内完成对员工和团队的指导。他的服务对象多为时间500强企业，比如联合利华、葛兰素史克、花旗集团等。

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第

3

章

 

焦点问题：将目光放在对的事情上

 

你面临的真正挑战是什么？

 

本章中，你将学会如何停止在错误的问题上花费大量的时间和精力

科学的世界总是充满各种意外而伟大的发现。威廉

·珀金（William Perkin

）在尝试治疗疟疾时，无意中发现了合成染料苯胺紫；安德鲁

·弗莱明（Andrew Fleming

）在外出旅行前，没有把自己的实验室收拾干净，结果回来后发现了世界上的份抗生素盘尼西林（也就是青霉素）；而便利贴的诞生，则归功于一种试验失败的强力胶。就连风靡全球的万艾可，其发明的初衷也是为了治疗心绞痛。

不幸的是，这种误打误撞的幸运事情不太可能在你的公司发生。如果贵公司的企业文化和大多数公司一样，那么它一定是一个

“成事”至上的地方——

把事情搞定，从待做清单上划掉，然后开始下一项。如果你是和大多数与我共事过的管理者一样的人，那你一定想要做出一些改变。

问题的难点在于，你已经在那种环境中浸淫多年。你只要一发现了某个问题，你身体的每一根神经、每一块肌肉，都会产生一种解决之、搞定之、消灭之的深刻渴望。就像巴普洛夫的狗一样。因此，世界上像你这样的管理者总是呕心沥血地解决一个又一个无关紧要的问题，而对真正的挑战却视而不见。

也许你并没有在解决问题

当别人向你提起他目前面临的问题时，请谨记：他们告诉你的问题，往往不是症结所在。当你开始进入解决问题的模式，你可能会犯三个错误：一、你在解决错误的问题；二、你做了下属应该做的事；三、事情后并没有搞定。

你在解决错误的问题

或许，你有一种非常明智的方法，可以解决下属提出来的难题。然而，他们抛出的难题，很可能并不是真正的难题。他们描述的问题，本质上可能是非常次要的东西：一个表面现象、一个次级问题、之前某个环节留下的后遗症甚至是半个不完美的解决方案。

你在独自解决问题

你的团队把你训练得太好了，专门为他们效劳。任何时候，只要遇到问题，他们不会自己尝试去解决，而是直接来问你。看上去，无论对你还是对他们而言，这都是解决问题的捷径。但是，你或许会发现，除了做自己的工作，你还要承担一部分他们的工作，压力非常大。如果你去找心理医生，他一定会告诉你，你的团队成员对你

“过度依赖”。

你没有在解决问题

你并不是闲着没事干，才要负责解决所有人的问题。或许，当你受到求助信号时，你手上并没有现成的答案。因此你决定忽略对方的求救邮件，或将那封邮件列入待做事项表，含糊其辞地向对方承诺稍后解决。但这个稍后究竟是多后，并没有保证。突然，你停下了自己正在进行的本职工作。因为团队成员过度依赖于你，你感觉自己到被压得喘不过气，于是放慢了一切的节奏。总之，你成为了

“瓶颈副总裁”。

你必须想办法克制自己横插一手的冲动。你需要防止自己被摆上桌子的个问题缠住。放慢一点，你才能抵达问题的核心。因此，你需要下面这个问题，帮助你实现这一切。

为什么不能问

“挑战是什么？”  

焦点问题可以帮你减缓直接进入行动模式的速度，使你把精力留给真正的挑战，而不是刚浮出水面的个非重要问题。它之所以有此功效，是有原因的。接下去，我们来看该问题的结构原理：

·

挑战是什么？

好奇心能够把你带往正确的方向，但这样的问题过于含糊。它只能带来一个废话式的答案，或者一个抽象的答案，并起不到实际的作用。

·

真正的挑战是什么？

这个问题暗示，面前的挑战有很多，你必须找出其中重要的挑战。这样的提问，可以让他们更加深入地思考。

·

你面临的真正的挑战是什么？

人们可以毫无压力地判断某一形势中的挑战，却对自己面临的挑战一无所察。因此，加一个

“你面临的”，就把问题范围定位在了你的谈话对象身上。将问题始终限于二人之间，这样你就能引导他找到其个人面临的真正挑战，从而把他拉出泥沼。

让谈话精准、真实，解除带人无效模式

如今你明白了焦点问题的结构精妙之处了，那么接下来你将看到该问题如何解决带人时经常出现的无效模式。正是因为这些模式，造成了谈话的模糊和失真，导致你无法将注意力聚焦到真正的挑战之上。

在蜡笔盒公司，我们列出了

3

种常见的

“迷雾”，它们是挑战激增、焦点偏离、抽象化及概括化。

挑战激增

你已经掌握了七大精华问题的个问题。

“那么，”你信心满满地问，“你有什么心事？”

对方慌张地回答：

“网站项目，我们刚运行了3

周，已经落后计划

1

个月了。阿尔贝托又开始胡闹了，我们从市场上得不到任何反馈，我对项目预算感到很焦虑。我今天开车过来上班时，汽车发动机一直发出奇怪的

‘咔哒’声……“

你见过别人玩澳大利亚土著部落的乐器迪吉里杜管（

Didgeridoo

）吗？当近距离观察演奏者时，你会发现对方似乎根本不需要喘气，就能一直吹下去。因为他的气息是循环的，从鼻子吸气的同时用嘴巴呼气。试一下，你会感觉这根本不可能完成。但很显然，你眼前的那个人并不这样觉得。你刚问完

“你有什么心事？”他就滔滔不绝地吐出无数的苦水，根本不用喘气。

你或许还掌握了七大精华问题的第二个问题。但是，这种情况，你还没机会问出

“还有什么吗”就已经淹死在他的波问题里了。

面对如此多的问题，你感觉自己的更加焦虑了。然而，焦虑的同时，你又感觉到一丝满足。因为有那么多问题，意味着你又可以一展身手，给出一大堆建议了。的问题在于从哪里开始？是从对方提出的个难题开始，还是从你有把握解决的问题开始？

或者，你想起了自己的新习惯，于是放弃掉了上述一切打算，及时退出建议模式，提出焦点问题：

“你面临的真正的挑战是什么？”

挑战激增的症状

你做过爆米花吗

?

一个爆开、两个爆开、三个爆开，然后所有玉米都疯狂爆炸。挑战的激增也是一样。

挑战激增的解决方案

抵制诱惑，不要从一堆问题中挑一个然后就开始给建议。相反，问一个如下的问题：

“你刚刚提出了这么多问题，哪一个才是你现在真正面临的挑战呢？”

焦点偏离

“怎么了？”你带着真诚的好奇心问，“你有什么心事？”

“约翰。”

“约翰？”

“约翰，他简直是一个噩梦。我从来没有见过这种患有发光物体综合征的人。他的打扮实在是太花哨了，跟他在一起工作，就像跟五彩纸屑混在一起。”

“这是什么情况？多告诉我一点。”你鼓励。

“这只是开始罢了。他这个人根本分不清真理和现实。我并不是说他喜欢撒谎，他的问题在于，他根本分不清真假黑白。”

“我的天呐，还有什么？”

“哈！我跟你说过上次他……”

于是，你们的对话整整继续了

45

分钟，全程都在聊约翰这个人。毫无疑问，这是一次很有乐趣的聊天。后，因为你们对约翰产生了某种优越感，你们感到心里很舒坦。你觉得自己的带人很成功，不仅因为你主动倾听了对方的苦恼，而且还很投入。

可是，这根本不是带人，也不是管理，这是八卦。或者直白一点说，这是在牢骚抱怨、背后损人。重点在于，你只能带眼前的这个人。在谈话中，我们很容易把话题岔开到第三方（通常是第三者，但也有可能是某个项目），但是你必须集中精力，找到眼前这个人所面临的真正挑战。因此，在上述案例中，除非你们谈的是如何更有效地管理约翰，而不是一起嘲讽约翰，你才算是在带人。

为了达到这个目的，你可以抛出焦点问题：

“那么，你面临的真正的挑战是什么？”

焦点偏离的症状

他们不停地谈论另外一个人，抱怨老板、谈论客户，操心团队中的某人；或者他们还谈论另外一个项目，抱怨新技术、抱怨项目进程、操心公司整改等。

焦点偏离的解决方案

让谈话焦点回到你的谈话对象身上。了解所发生的事情之后，向他提出焦点问题。你可以这样说：

“我大概明白了XXX

（某人或某项目）目前的情况。那么，你面临的真正的挑战是什么呢？

”

抽象化和概括化

你问自己的下属：

“你有什么心事？”

“很高兴你这么关心我。我不知道你是否读了近的《哈佛商业评论》，它有一篇文章谈到了公司战略和企业文化之间的战争。我知道，我们在这个项目中一直追求战略和文化的契合，但是领导团队在想……”她马上答道。

你点头，以为她很快就会说到重点。

“我觉得一般情况下，改变企业文化的挑战在于领导的经验和员工的经验存在差异。我听说过一个叫‘马拉松效应’的概念，意思是说领导层总是越界行事，并‘个冲过终点’。关于这一点，艾德加·施恩（Edgar Schein

）在他的书里提出了一个有趣的见解

……”

你的心略微一沉，或许她永远都不会说到重点上。

并不是说这样的对话很无趣，事实上这种谈话通常都很有意思。但是，它更像是学术讨论，对正在发生的事情进行概括和总结。这样的谈话，完全无法帮助你理清问题、寻找答案。

这时候，你就应该抛出焦点问题：

“那么，你面临的真正的挑战是什么？”

抽象化和概括化的症状

你处在无边无际的高谈阔论之中，诉说者本人仿佛并不是事件的参与者，而是一名观察者。她的话语里边全是

“我们”，从来听不到她说“我”。

抽象化和概括化的解决方案

如果你感觉整个谈话飘忽不定，就需要想办法让你们的话题着陆，把重点转移到你的谈话对象身上。为此，你可以提出这样的问题：

“我已经对公司整体的挑战有了认识。那么，你面临的真正的挑战是什么？”

如何更好地利用焦点问题

在章的开场问题中，我简单地介绍了为绩效带人和为发展带人的区别。为绩效带人，是典型的解决问题式管理。

为发展带人，超越了以解决问题为中心的思路，把重点转移到了负责解决问题的人身上。如我所言，就像灭火和培养消防员之间的区别。

有一种简单的方法，可以让你和下属之间的日常交流变得更有利于下属的成长。那就是在谈话的结尾，都把重点放到下属身上。这样，无论你们谈论什么问题都能从下属的视角出发。有了这种个人视角，他就有更多的成长机会。

现在，你已经懂得焦点问题的工作原理。以下几个简单的提示，可以保证该问题为你所用。

相信自己对他人有帮助

由建议模式转向提问模式之初，你会感觉到焦虑

——“我只是在提问题，他们随时会看穿这一点。”

其实，你应该会发现，当你提出问题后你们之间出现了几秒钟的沉默。这时，你可以看到下属在进行思考和计算，后给出答案。事实上，你几乎可以看到他身上产生了新的神经连接。

为进一步让自己安心，你应该掌握七大精华问题的后一问：

“现在什么对你有用？”如此一来，你就能为彼此创造出一个学习的时刻。

记住，你仍然可以适当提建议

当某人把头从门外伸进来，问：

“你知道那个文件夹在哪儿吗？”请直接告诉他文件夹的位置，而不要问“你面临的真正的挑战是什么？”否则，他会认为你脑子有毛病。（尽管往好处想，那个人可能再也不会为鸡毛蒜皮的小事来烦你。）作为管理者和领导者，你的职责之一就是给出答案。我们的目的，只是暂时抑制你直接给答案的本能。

记住第二个问题

有人说，任何东西和搭配熏肉，味道都更美。作为一名堕落的素食主义者，我能证明这一点。同样，任何问题与

“还有什么吗”搭配，都能达到更好的效果。

“你面临的真正的挑战是什么”是一个很好的问题，加上“还有什么吗？你还面临着什么样真正的挑战？”这个问题就更具杀伤力了。

带人调研室

当我们把焦点问题抛给了研究员琳赛，她就给出了一系列的研究结果。你或许记得，我在前面的章节提到过巴里

·施瓦茨的《选择的悖论》，那本书里还讲述了如何减少选择、降低多任务处理带来的压力。事实证明，焦点问题不仅可以让你们的谈话进入重点，同时还具有释放创造力、解决拖延症等功效。

焦点问题的魔力很大一部分都在

“对你而言”四个字之上。在1997

年进行的一项科学研究调查了当数学问题描述中出现

“你”这个字，会造成什么样的影响。研究人员发现，当数学题中出现“你”这个字时，答题者的答题时间会相对减少，同时准确率上升。

你可以把这一方法运用到所有问题上。无论你提出什么问题，你加上

“对你而言”四个字，就能更快地得到更精准的答案。

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1. 1个好问题胜过10个好建议

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书籍介绍

带人是领导者的重要管理技能，但是对于那些刚刚走上领导岗位的人，他们缺乏带人经验，不得要领，而管理经验稍微丰富的领导者，忙于公务，缺乏带人时间和精力。

如果带人只需要10分钟，甚至更少的时间？现状是否会有所改变？

在迈克尔·邦吉·斯坦尼尔的《所谓会带人，就是会提问》中，“带人”已经成为每天工作中非正式的固定日程，所以领导者及其团队往往不需要花费很多时间就能取得良好的效果。

“带人”是一门艺术。与出谋划策相比，给别人提供探索、犯错、增长见识的机会更难得，也更明智。这也意味着我们应该抛弃动辄“提建议”的既定思维，少说多问，才能释放员工潜能。本书中作者分享了7个具有变革意义的问题，能让管理者养成带人习惯，培养出省心、省力的下属和团队。

谈话中，用“开场问题”启动谈话；

互动时，用“AWE问题”保持关注；

用“懒惰问题”直击核心需求，节省时间

用“战略问题”为他人节省时间；

用“焦点问题”、“基础问题”捕捉人际和外部挑战的核心；

用“学习问题”确保你的指导的有效性。