把执行做到最好(提升企业执行力的9个关键) 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

在这个世界里，人之所以有**与一般之不同，在于**者*有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是*有思想。企业亦如此，一个***的企业在与其企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实*到位，执行*有效果。

那么，如何才能提升企业执行力呢？且看由郭婕编写的这本《把执行做到*好：提升企业执行力的9个关键》，它将通过九步为企业提升执行力打造一幅**的画卷。

《把执行做到*好：提升企业执行力的9个关键》由当代世界出版社出版发行。

关键一 找到能执行的人

一、选对人是执行的前提

二、执行型人才具有的特质

三、合适的一定是*好的

四、找到能执行命令的人

五、执行者必须具备的八种能力

六、把权力授给有执行能力的人

七、责任心与执行力强弱成正比

八、中层管理者是执行的关键

九、敢于让低绩效的人离开

关键二 打造一支高效执行的团队

一、组建执行团队

二、设定执行目标

三、加强团队协作

四、建设学习型组织

五、提倡良性竞争

六、形成互补团队

七、保障相互配合

八、消除执行短板

九、破解执行难题

关键三 领导力决定执行力

一、领导力是领导的综合能力

二、决策正确才能有效执行

三、制定切实可行的目标

四、善于安排下属的工作

五、让下属乐于执行命令

六、通过有效授权，深化执行力

七、修炼领导力，提升执行力

八、提升执行力先从领导做起

九、落实执行力的要素

关键四 执行力离不开影响力

一、己正才能正人

二、有能力才会有影响力

三、不断扩大自身的影响力

四、以待己之心待人

五、用激情感染你的下属

六、增加自身的亲和力

七、危机关头临危不惧

八、思路清晰，要事**

九、塑造下属认同的企业文化

关键五 落实执行力的机制保障

一、建立执行制度

二、严格执行要求

三、优化执行流程

四、注重执行细节

五、加强执行监督

六、限定执行时间

七、执行公平考核

八、努力做到零缺陷

九、执行高于一切

十、拒*拖延立即执行

关键六 让沟通成为执行的加速器

一、沟通力决定执行力

二、加强沟通才能有效执行

三、如何让沟通畅行无阻

四、真正的沟通从心开始

五、倾听也是一种沟通

六、营造良好的沟通氛围

七、下达命令时不忘沟通

八、努力消除沟通障碍

九、沟通有利于工作的落实

关键七 用“心”执行，才会有好结果

一、把工作任务当成使命

二、选择积极的工作态度

三、聪明执行而不是盲目执行

四、快乐工作，实现高效执行

五、执著专注，才能**执行

六、把下属当成合作者

七、赢得下属忠诚，就能自觉执行

八、以心换心，解决下属的后顾之忧

九、用心留住企业的**执行员工

十、找到执行中的五条“地下通道”

关键八 创建全新的执行力文化

一、执行力是一种企业文化

二、将执行融入企业文化

三、将执行视为自己的职责

四、让**成为执行的*高境界

五、用行动去执行，让问题到此为止

六、让执行文化在企业落地生根

七、创新执行文化，实现高效执行

八、培育和追求卓越的执行力文化

九、学会变通，出奇才能制胜

关键九 让下属自觉自愿地执行

一、自觉工作才是真正的执行

二、让服从成为一种工作习惯

三、早做准备才能执行得*好

四、把工作当作自己的事业来做

五、有些事不必老板交代

六、远离借口，自发执行

七、用行动代替抱怨

八、像老板一样自动自发工作

九、敢想敢做就能势不可挡

主要参考文献

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一、选对人是执行的前提 管理者要想让自己的事业不断得以发展壮大，光靠自己的力量是不行的，毕竟个人的力量是有限的。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助自己去处理日常工作中的事务，选拔自己认为具有执行能力的人来执行自己的决策才行。然而，什么样的人才算是靠得住、信得过呢？ 一是你所选择的人是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否具有优良的品德，是否对管理者忠诚，是否愿意为管理者死心塌地服务，为管理者排忧解难。只有符合这两方面的条件，管理者才算真正选择到执行力强的人。 因此，管理者在选拔人才时，必须要坚持择优录用的原则，让既有能力又忠诚可靠的人才走到前台来，担任重要角色，不折不扣地执行领导的决策。 那么，具体什么样的人才是可靠的执行者呢？ 1.忠实执行上级命令的人 一般说来，领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属干部必须严守的**大原则。 如果下属的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。但是，陈述之后，领导仍然不接受，他就要服从上级的意见。 有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人就没有资格成为上级的辅佐人。 2.做上级的代理人 干部必须是上级的代理人。纵然上级的见解与自己的见解不同，上级一旦有新决定，干部就要把这个决定当作自己的决定，向部下或是外界人作详尽的解释。 3.明确自己权限的人 干部必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权作决定。 这种界限，*不能混淆。如果发生了某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上级请示。 还有，越过直属领导与上级领导交涉、协调，等于把直属领导架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上级打个招呼，获得他的认可。 4.及时向上级汇报情况的人 干部自己处理好的问题，如果不向上级报告，往往使上级不了解实情，作出错误的判断，或是在会议上出洋相。 当然，不少事情无须一一向上级报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上级提出报告。 报告的时机因其重要的程度不同而不同。很重要的事，必须即刻提出报告。至于次要的，或属日常性事务，可以在**的工作告终之时，提出扼要的报告。 5.勇于承担责任的人 有些干部在自己负责的工作中发生过失或延误的时候，总是举出一堆的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。 干部负责的工作，可说是由上级赋予全责，不管原因何在，干部必须为过失负起全责。他顶多只能对上级说一声：“是我领导不力，督促不够。” 如果上级问起过失的原因，必须据实说明，但千万不能有任何辩解的意味。 有些干部在上级指出缺点的时候，总是把责任推到部属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属，都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除自己的责任。一个干部必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。 6.不是事事请示的人 遇到稍有例外的事、部属稍有错失，或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上级面前去请求指示，这样的干部，令人不禁要发问：他这个干部是怎么当的？ 干部对领导不该有依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，干部本身也很难“成长”。 干部拥有执行工作所需的权限，他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断，把分内的事处理得干净利落，这才是领导期待的好干部。 7.经常请求上级指示的人 干部不可以坐等上级的命令。他必须自觉做到： 请上级向自己发出命令。 请上级对自己的工作提出指示。 如此积极求教，才算是聪明能干的干部。 8.提供情报给上级的人 干部与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报j这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。干部必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。 自私之心不可有。向领导作某种说明或报告的时候，有些干部都习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是可能影响到其他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，干部在说明与报告时必须遵守如下的原则： 一是不可偏于一方；二是能从大局出发，简明扼要陈述。 9.能切实负起责任的人 有些干部在上级不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。 按理，上级不在，干部就该负起留守的责任。当上级回来，就向他报告他不在时发生的事，以及处理的经过。如果有代上级行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。 10.对本职工作了如指掌的人 当上级问及工作的方式、进行状况，或是今后工作的预测数字，必须当场回答。 好多干部被问到这些问题的时候，还得向部下探问才能回答，这样的干部，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。 11.致力于消除上级误解的人 领导并非圣贤，当然也会犯错误或是发生误解。事关工作方针，或是工作方法，领导有时也会判断错误。 领导的误解，往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时候，干部千万不能一句“没办法”就放弃了事。 他必须竭力消除上级的这种误解。 12.做一个强有力的协调人 对部属而言，干部是单位的代表人。对领导而言，干部是部属的代表人。干部是夹在上级与部属之间的角色。 从这个立场而言，干部必须做到的是： 把上级的方针与命令彻底灌输给部属，尽其全力，实现上级的方针与命令。 随时关心部属的愿望，洞悉部属的不满，以部属利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给上级，为实现部属的合理利益而努力。但此时应冷静作出正确判断，以便于从中作出协调。 P3-6

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老板必须要转换思维方式。传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！

简单地说，人效就是员工的劳动生产效率，主要以人数、工资总额两个维度来衡量投入与产出的关系，反映企业在人力资源方面的工作效果。

有人总结出“中国式会议”有十五个弊端：没有会议规划；没有时间管理；没有提前做好主题定位；没有提前定向；没有主持人机制；没有会议管理机制；经常临时组织；无关者参加；没有会后跟踪机制；会议氛围不好；没有分配角色；会议经常拖时；一言堂；重复开会；务虚。

我认为，管理的本质就是管理员工的潜能与价值，经营的本质就是经营人心。顺导人性。

好企业必须做到两点：想组织要人效，想员工要潜能；什么是人心：公平、理想、进步；什么是人效：利己、归属、快乐；而员工存在的意义就是创造价值、做大价值。企业存在的意义就是为员工、客户、社会创造价值的平台。

KSF又称为“关键成功因子”，是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素都代表一份特定的价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。

绩效管理有六个要素：目标管理、激励模式、绩效改善、考核评估、检视跟踪、行动计划。没有检视跟踪、行动计划，绩效改善就得不到必要的保障。

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