从冠军销售到冠军团队 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　《从冠军销售到冠军团队》是关于“冠军销售”作为一个个“优秀的个体”，如何随着自身经验的积累和能力的提高，在销售团队中发挥出自己更大的作用，激发出打造“冠军团队”的能量，变个人的力量为团队力量，书中通过大量生动实际的案例，说明能力出众、工作中可独当一面的“冠军销售”在与团队其他同事合作及客户拜访中遇到问题的原因和解决途径，凝聚了作者在打造冠军销售团队方面的宝贵经验和亲身感受，是对一线销售团队领导者及管理者极有裨益的一本实战书。

章 双拳难敌四手：销售呼唤大兵团作战

猛虎架不住群狼，冠军销售更需要冠军团队

给你的销售团队做个“x光”

难管的80后、90后销售员

人治PK法治

冠军团队管理法则——sJPKz

链接阅读：比流感传染速度更快的病

第二章 团队赢才是真正的冠军

什么是冠军团队精神

高度信任，打造冠军团队的超强凝聚力

时刻保持冠军团队的高度激情

用目标制造“痛苦”，让销售员自发奔跑

合作是团队发展的内在要求

让销售员为了共同的团队愿景奋斗

链接阅读：“疯狂”工作，带笑回家

第三章 冠军团队源自冠军主管：只有狮王才能带出一群雄狮

PODC：冠军团队销售主管的职责解析图

聚众向心，成为冠军团队中当之无愧的“太阳”

培育新人，留住骨干

冠军主管的责任

巧妙解压，告别“压力山大”

链接阅读：下属的工作，主管的事业

第四章 高效沟通，将团队攥成攻无不克的铁拳

冠军团队，胜在沟通

跨越销售团队沟通障碍

管理上司，调教下属

告别文山会海，提升部门会议成效

链接阅读：沟通的7C原则

第五章 超强执行力，打造有战斗力的冠军团队

重视行动，为过程买单

没有执行力，就没有竞争力

你需要的不是冠军销售，而是一百个冠军

不让“差生”掉队

冠军团队的自我管理

激发潜能，冲击目标

冠军团队的七大雷区

链接阅读：胜则举杯相庆，败则拼死相救

第六章 做销售就是做客户：客户管理成就冠军团队

谁是“关键先生”

冠军团队离不开高品质拜访

搞定老客户，成就销售冠军

不当“猎手”当“农夫”

告诉团队客户拒绝的是什么

链接阅读：客户是的老师和裁判

第七章 考核与激励：赏罚分明，冠军团队才能所向披靡

绩效考核，打造无坚不摧的冠军团队

绩效管理“三公”先行

制定周密的绩效计划

提高“四率”

注重榜样的力量

薪酬激励是打造冠军团队的关键一环

惩罚也是一种激励

链接阅读：销售团队要有“要性”、“血性”

　　臧龙松，国际营销管理顾问；中国企业培训专家；中国实战派营销专家；具有丰富实战经验的销售专家、心态教练、优秀讲师；全球华人销售类10强讲师之一；现任赢动力国际教育集团总裁；担任多家企业的营销总监；畅销书籍《冠军销售》的作者；中国经营报高级顾问讲师。核心课程有：《冠军销售》课程——十天成为销售冠军、《*成交》、《一线万金》课程、《金牌经理人》、《*团队》训练营、《赢的动力》商战特训营、《经销商订货会》、《超级秀场指挥官》、《超级导购》等。

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　　这里所讲的“差生”就是指销售团队里业绩不好或者难管的销售员。销售团队目标的实现离不开销售员，随着销售团队的发展，销售团队的管理可能逐渐暴露出许多问题，其中，销售员难管就成了困扰团队发展的大问题。面对团队中那些“差生”，许多销售团队管理者是一筹莫展，能否不让这些“差生”掉队，减少人员流失率对整个团队的发展影响很大，也是所有销售团队管理者个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对销售主管们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。

　　不让“差生”掉队，管理好这些难管的销售员，首先就要分析这些“差生”之所以难管的原因是什么。

　　1．销售人员市场不成熟从中国目前的状况来看，优秀销售人员还处在一个供不应求的状态，这主要是因为销售员不好招、不好管理、很难留住。无论是外企、国企、私企，都存在这样的问题。

　　2．销售职业自身的特点销售员的工作是在企业之外进行的，这也增加了管理的难度。想要管理好销售员，就必须把目标管理与过程管理相结合，且偏向于过程管理。然而，在实际工作中，多数管理者把精力集中到了目标管理上。

　　少数注重过程管理的管理者，对过程管理的方法和技能没有掌握透。

　　3．销售人员的薪资结构中国企业中销售人员的薪资结构是“低底薪+高提成”。销售人员创造业绩多是依靠自身的能力，而不是企业的销售系统，同时，企业不注重培养自己的销售团队，而是用高薪从别的企业“挖”优秀人员。

　　其实，从其他公司挖来的人员跳槽会更频繁。

　　针对上面列举的销售员难管的原因，销售主管在具体工作中就要做好下面几件事情：1．做好基础管理工作销售员每天都在与形形色色的人交往，这就需要他们有很强的应变能力，才能完成工作。因此，在管理销售员的时候，也不可能是使用一套固定的模式，但是这并不是说销售员管理工作就无法施展。

　　其实，销售市场越大，越应该加强销售员管理的基础工作。比如，制定管理销售员的制度，对销售员定期培训、授权；在产品推销方面，建立合同制度、汇报制度；在信息沟通上，建立重要客户的档案制度、信息的反馈制度、售后服务制度等。

　　2．合理分派销售任务通常企业分配销售员采用的是如下两种方法：一是按地区进行分配，也就是企业在某一个区域的所有产品都由这一地区的销售员负责。这种方法虽然费用低，销售员也熟悉该地的市场，但是销售员对每样产品不可能都很了解，因此推销的效果不是很好；二是按照产品的种类分配销售员，也就是说一个销售员负责一种产品，无论这种产品的推销区域在哪，范围有多大。这种方法是销售员对产品很了解，推销的效果也很好，但是费用比较高，销售员需要奔波于全国各地，甚至还需要走出国门。

　　企业在分配销售员任务的时候，应该从企业的具体情况出发。比如，企业产品的种类比较单一，或者虽有多个产品，但是功能性、技术性很相似，那就按地区分配销售员；如果企业产品种类比较多，且它们之间又没有太大的相关性，那就按品种分派销售员；如果企业的产品种类很多，可以分为几大类，大类之间没有什么联系，但是各大类内部之间的相似性比较强，那各大类按品种分派销售员，类别内按区域分派销售员，这样两种兼用的方法能为企业带来的经济效益。

　　3．从具体情况管理销售员对销售员管理应该根据销售员目前所做的具体业务环节采取相应的措施，也就是市场信息、产品推销情况等使用相应的管理方法，让各个环节都得以顺利进行。目前，多数企业使用的是联销计酬的奖励机制，但也有很多销售主管在这方面有着各种问题，我也曾在培训课堂上多次向我的学员们阐述我的个人观点：(1)保底工资是否需要销售员的工资实行联销计酬，且上不封顶，对此人们都赞同，可是下限是否需要保底呢?如果不保底，一个销售员要是在某个月没有推销出一件产品，也没有联系到任何的有效信息，那么他这月的收入就为零；如果保底，那么一个销售员的业绩很差，只要他努力了，就能拿到的生活保障。

　　要知道，良好的销售业绩是销售员长期努力的结果，而且销售业绩不可能是平均分布的。因此，我一贯认为企业应该有保底工资。如果没有保底工资，很容易伤害销售员的积极性，致使销售员辞职或者做出其他更严重的事情来，会给企业带来很大的损失。企业在实行联销计酬的时候，可以以季度或者年为单位，既让员工之间的收入有区别，又让每个人有了相对稳定的月收入，这样的效果会很好。

　　(2)是否坚持“上不封顶”的原则当销售员超额完成工作，并达到了一定的指标后，企业给予的激励是递增还是递减?很多企业采用的是递减方法，他们担心销售员之间收入差距太大，会导致销售员之间产生矛盾，或者对企业有看法，那些收入较少的销售员不能全心投人工作。

　　其实不然，这种做法正好与企业追求利润化相反，销售员的奖励额度越高，企业的利润肯定越大。企业如果采用超额越大，激励递减的方法，会带给销售员一种错误的信息，即完成任务后，不用再投入太多的精力。一个聪明的管理者，绝不会使用这种策略。

　　冠军级别的销售精英，自然需要冠军级别的管理水平，那是否意味着一些销售“差生”就不必看重和管理了昵?我的答案是否定的。作为管理者千万不能有歧视弱势的想法，因为“差生”也是团队中的一员，要想让团队有的业绩，成为真正的冠军团队，就必须有孔老夫子“有教无类”的思想，甚至应该多关注、多帮助这些“差生”，不让他们掉队，这样才能将你的销售团队打造为一支竞争力极强的冠军团队。

　　P129-P132

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编辑推荐

　　本书是臧龙松老师继《冠军销售：10天成为销售冠军》一书后，四年磨一剑隆重推出的实战宝典。在业内，一直流传着这样一种说法：没有完美的个人，只有完美的团队。一只木桶盛水量的多少不是由*长的那块木板决定，而是由*短的那块木板决定。木桶理论同样也适用于我们的销售团队，决定一支队伍优秀与否的关键因素，不在**秀的那一个，而在*欠缺的那一个。

一个人的力量毕竟是有限的，哪怕他再优秀，若是队伍中有人扯后腿，那么想要这个队伍出业绩也是非常困难的事情。

可是，现实的情况却是很多优秀的个人认识不到这个现实，或者说不肯承认这个现实，总觉得自己能力出众，总想独当一面。这样做到底是否明智？

队伍本身平庸与否，我们姑且不论，单看个人英雄主义会给我们的团队带来什么影响。

我就曾认识这样一个小伙子，他年轻有活力，各方面能力也都很出众，按理说，这么出色的人才，理应受到重用才对，可结果呢？他在原单位工作不到半年就被辞退了！

为什么会出现这样的结果？全是优秀惹的祸。

据他的上司讲，这个小伙子做事总是独来独往，不能和同事融洽相处，当同事需要他帮忙时，他不是拒绝就是敷衍，而他也很少向其他同事求助。

遗憾的是，一直到被辞退，这个小伙子都没有认识到自己的问题，反而认为自己明珠暗投，过人的才华却没有得到老板的足够重视。

老板辞退一个能力出众的人不会觉得遗憾吗？当然会！可是，如果因为这个人而伤害到整个团队，那么，作为一个全局的掌控者，即便是遗憾也不得不为之。

作为一个管理人员，谁都不愿意看到自己的团队出现短板，谁都不愿意把优秀的人才拒之门外。可是不愿意归不愿意，一旦自己的队伍中出现了这样那样的情况，作为一个领头人，我们又该怎么做呢？

自《冠军销售：10天成为销售冠军》出版以来，臧龙松老师一直在思考一些问题：如何把一支销售团队打造成冠军团队，让不优秀的人迅速跟上团队的脚步，实现人人都是销售冠军的目标？如何让我们的销售冠军摆脱个人英雄主义的枷锁，与队伍同心协力，打造出冠军团队的梦想？如何成为一个合格的冠军队伍领头人？

也正是基于这些思考，才有了《从冠军销售到冠军团队》这本书的问世。在本书中，臧龙松老师将详细地告诉大家如何带领好一个销售队伍，使之成为滴水不漏的铁桶，从而固若金汤，战无不胜，将详细地告诉大家如何实现团队和个人的双赢。

今天的市场、消费者、销售员已经发生了天翻地覆的变化，在变化中如何适应？如何引领？皆需要企业家、管理者去探索研究并采取行动。如果你是公司管理层的一员，用好这本书，你将为公司打造出一支又一支的尖刀销售团队；如果你是一名销售团队的领头人，用好这本书，你将拥有战无不胜攻无不克的冠军队伍；如果你是一名销售人员，用好这本书，你将更好地融入你的团队，创造团队合作的奇迹。

这本书是臧龙松老师以极大的诚意，历时四年的思想探索，他将自己在打造冠军销售团队方面的宝贵经验和感受，甚至包括血的教训，一一分享给大家，希望以此书敬献给在一线销售团队管理岗位上的企业家和管理者们，并期待读者朋友们的批评指正。

书摘插图

章

双拳难敌四手：销售呼唤大兵团作战

市场是企业的生命线，销售团队是企业争夺市场的核心竞争力！销售主管要带好自己的团队就必须在注重自身提高的同时，时刻了解自己团队中的管理现状，定时给自己的销售团队做“体检”，争取做到早发现、早治疗、早提高。只有这样才能时刻保证我们的销售团队拥有无与伦比的战斗能力，成为一个真真正正的冠军团队。

猛虎架不住群狼，冠军销售更需要冠军团队

改革开放三十年，中国实体经济迅猛发展，人们的消费水平显著提高，各行各业充满了无数的成功机会。这是个创业者的年代，是中国中小企业难得的春天。然而，现如今，中国经济开始步入缓冲期，实体经济正在软着陆，随着移动互联网设备的普及，铺天盖地的网络冲击给了传统销售行业狠狠一记耳光。在风光无限的网络销售背后，实体销售面临着一个不争的事实：现在的业务越来越难做了。

我在销售培训领域的研修已有些年头，与许多知名企业的高层领导都曾有过深入的交流，这些财富领袖们用一个个真实的数据，让我领悟到了一个道理：销售的黄金十年已经过去，从

2013

年开始，销售已经不再是传统的大兵团作战，转而成为刺刀见红的白刃战。客户也不再是傻呵呵地只懂得接受的“上帝”了，方便快捷的移动互联网让我们的客户对产品的了解，有时候比我们自己还多，只要他动一下手指，剩下的交给搜索引擎就好。

我常年在国内讲课，遇到过无数跟我抱怨的学员，他们集中提到的问题是：为什么我们的销售现在这么难？

难吗？很难。因为你不知道问题出在哪。手忙脚乱自然漏洞百出，竞争对手随便推你一下，对你而言就是致命一击。

难吗？不难。只要你听了我的课，读了我的书，你就会发现，其实销售并不难做，那么难的到底是什么？是销售团队的管理。

我们知道，市场是企业竞争的核心，销售团队又是市场的核心，所以说销售团队就自然成为了企业争夺市场时的核心。良好的销售团队无疑就是现代企业的核心竞争力，销售永远是实现公司利润的关键因素！企业的中心环节是销售，市场就是一个没有硝烟的战场，销售是企业间竞争的一场战役，销售团队就是企业的先锋，为企业冲锋陷阵。同时，销售团队还充当着企业和顾客之间的桥梁，在满足顾客不同需求的同时，实现企业的利润。

销售团队在市场的整体运营中承担着核心工作（如图

1-1

所示）。正是有了销售团队这一核心环节才保证买方和卖方实现了产品、资金、信心、情感、信用的沟通和交流。从图中我们可以看出销售团队就是整个市场竞争的核心。只有销售团队把产品卖给客户，并实现了资金的回流才算完成了一次买卖。同时在买卖的过程中，买方和卖方还要通过销售团队实现信息、情感、信用的流通。有了销售团队这一连接企业和市场的纽带，才能保证企业在市场中长久的发展。

销售团队是企业营销管理的重要组成部分，是企业投向市场的先头兵。而市场永远是企业方针政策的试金石。企业的方针、策略是否科学，是否适应市场，销售团队在接触市场时是能先感知到的，所以说，销售团队是企业经营方针、策略规划的好检验者。同时，销售团队及时地捕捉、反馈市场信息也是企业做出下一步经营、策划的重要根据。

海尔洗衣机的售后服务人员曾经接到一位四川农民的投诉，原因是洗

衣机的排水管总是出现堵塞故障。售后服务人员上门维修的时候，发现这位投诉者竟然使用洗衣机来清洗地瓜，地瓜上的泥土很多，排水管自然容易被堵。售后人员没有多说什么，只是默默地为顾客加粗了排水管。这位投诉的农民感慨说：“要是有能够专门清洗地瓜的机器该多好啊。”

这位售后服务人员一开始是把此事当笑话讲出来的，后来经过思考觉得这位顾客的要求按“常理”是有点离谱和荒诞，但是细想也是一个重要的市场信息啊。于是就把这件事情慎重地向上级作了汇报。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏听了之后很认同这位售后服务人员的见解，还表扬了他一心为公司着想的工作态度。张瑞敏说：“市场的需求是我们企业制定经营策略的指南针。顾客的需求就预示着我们需要创造出一个全新的市场。”终于，“洗地瓜洗衣机”在海尔诞生了！它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果！事实证明，这种洗衣机的销量非常好。后来很多企业领导有感于海尔的洗地瓜机，说：“现代社会中要竞争市场，咱们可不能小看销售团队这个嗅敏器啊。”

企业的生存和发展离不开市场，所以作为市场信息的承载者、连接市场与企业的纽带和企业方针策略的检验者

——

销售团队对任何企业来说都是争夺市场的核心武器。所以任何一家想提升自己市场竞争力的企业都不能忽视销售团队这一企业核心竞争力。而作为这一核心武器的领导和管理者，我们的销售主管担负着很重要的责任，销售主管必须始终以企业工作目标为导向，坚持以市场为战场，科学训队、灵活管队，争取做好销售团队的领头羊。保证我们的销售团队成为战无不胜、攻无不克的冠军团队。

给你的销售团队做个“

X

光”

世界上没有完美的东西，销售团队也像我们每个人一样身上存在或多或少的缺憾，销售团队的主管需要做的工作就是及时给自己的团队做“体检”，尽早发现问题，想办法解决问题、改进现状。那么下面来了解一下，困扰我们销售团队的常见病都有哪些。

1.

销售人员懒散疲惫

销售人员疲惫懒散是困扰销售团队的首要病症，特别是在进入成熟期的销售员身上更是频繁出现。在销售员不同的发展阶段，发病表现也不一样。销售员的成长一般分为生存期、成长期和成熟期这三个阶段。

销售员的生存期一般为半年时间，通常情况下，销售员如果能够在半年内完成销售指标或通过相关的考核，那么他就能够留在销售的工作岗位上。生存期销售员的疲惫懒散处于蛰伏期。

销售员的成长期一般需要半年到一年时间，这个时期的销售员通常都已成功签下订单，也可以称为“露芽”。这个时期，销售员会接触更多的客户，业务越来越熟练，业绩也会有所增长，随之而来的就是疲惫懒散的病症会慢慢显露出来，如不时偷懒、偶尔拖拉等。

2.

销售环节混乱

销售环节错乱是销售团队的第二种常见病，这种病症表现为：客户刚刚提出一个要求，销售员就开始滔滔不绝介绍某种产品了；客户只不过是想了解一下产品，销售员就开始给客户对比产品和价格了；有的只顾介绍产品，根本没有了解和针对客户的诉求；还有的放弃与客户的接触、沟通的渠道或者跟进的流程和手段。

这些错误不仅生存期的销售员会犯，一些成熟期的销售员也会犯，有时候尽管完成了销售任务，却埋下了严重的隐患，对市场和企业的口碑产生一些不利的影响。

3.

销售人员带走客户

这种病症在中小型企业中表现得特别突出。销售员（特别是成熟期的销售员）会在产品或企业核心竞争力不是很高的情况下选择跳槽，并将原来所在企业的客户资源拉到新的工作岗位所在的企业。

康利公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理招了一名业务员刘建。刘建对行业不甚了解，缺乏基本的经验。刘经理对刘建很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，刘建成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。但是一年以后，刘建转投康利公司的竞争对手，而且把将要与康利公司签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。

这就是非常严重的销售员离职带跑客户的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户投奔竞争对手或者自立门户的行为对企业的伤害非常大。

4.

销售队伍“鸡肋充斥”症

“鸡肋充斥”是怎样一种现象呢？就是有思想、有能力、有代表性的销售员辞职走了；没有能力胜任的人被业务考核和业绩压力所淘汰掉；只有那些能力平庸、没有更高追求的人留下来了。这个问题深深困扰着销售经理

——

鸡肋型的销售员通常就是守着底薪，看上去是在工作，然而却没有奋斗目标，没有出色的工作能力，按照既定的生存轨迹按部就班。虽然销售团队中不完全是这样的业务员，但是如果“鸡肋充斥”占的比例比较大，会使团队整体素质隆低。

罗芳在一家生物制药公司的销售部门工作，两年来她的工作业绩一直不错，她还曾被评为部门里的销售明星，自从今年罗芳有了孩子后她把大部分的心思都用到家庭上了，拜访客户的次数明显减少，每月的销售额也不能按时完成了，销售主管刘冰多次提醒她，但情况未见好转。解雇她吧，又考虑到她是公司的老员工，手里有一些固定老客户，她本人也曾经为公司立下功劳。但是罗芳的现实情况是已经从销售团队中的领头羊变为鸡肋，可谓是食之无味、弃之可惜，这种状况让作为销售主管的刘冰很是烦恼。

5.

人才缺失

人才缺失是销售团队第五个常见的病症，主要表现为：人才市场中有很多出色的销售员，但就是招不进来，而团队中有能力的销售员却总是留不住。

人才缺失的原因，可能是经理对于公司理念的把握不足，也可能是公司提供的薪酬不能满足销售员的要求，还可能是产品运作等方面的问题。有能力的销售员对各方面的要求会越来越高，企业不能同时满足所有销售员的要求，没有被满足的销售员就直接选择了跳槽；有的销售员在公司请着“长假”，人却已经到其他公司（有的是原来公司的竞争对手）上班了。

6.

销售业绩起伏剧烈

在上面五大病症的综合作用下，出现了销售团队的第六大病症

——

销售业绩起伏剧烈。这种病症具体表现为：在市场需求旺盛的时期，当团队中某一成员成功签订了大的单子后，所有人都干劲儿十足，整体业绩一下子就冲上去了；在市场需求萎靡的时期，单子都是零星的小单子，总数都是少得可怜，整个销售团队的工作热情也会随之萎靡，整体的销售业绩也会极速下降。

应该说上面所列出的这些病症都是销售团队中常见的。但是这些病症实际上是一些症状，是一些现象。严格地讲不应该算是病名。就像咳嗽是一种症状一样，我们不能直接就将咳嗽定为一个病名。事实上咳嗽可能是因为感冒引起的，也可能是得了支气管炎或者肺炎的反应，甚至可能是由于食物卡在了气管里，导致了咳嗽的发生。如果医生不加分析就胡乱地用药，很可能适得其反。

以上这些销售团队中经常出现的病症，说到底都是由销售管理工作没有做到位造成的。医生要开方子治病就要清楚病源是什么，作为销售团队的管理者必须找到团队的病源。以上病症的病源主要有以下几个：

1.

销售工作缺乏计划性

制定销售计划和按照计划实施销售是销售工作的两项基本法则，销售计划管理包括制定可行的销售目标和实施这个目标的方法。具体包括：在对当前市场形势进行分析的基础上，制定出明确的销售目标、回款目标和其他定性定量目标；根据既定目标制定预算方案；执行人员的责任落实和时间的具体安排。

大多数企业在销售计划的管理上或多或少都会存在一些问题，例如：没有明确的月度、季度、年度的市场开发计划；销售目标是管理者闭门造车的结果，而不是以准确把握市场机会、合理优化企业资源为根据；销售计划没有按照产品、客户、地区进行市场细分，使得计划在具体实施的过程中造成混乱，找不到头绪，甚至根本无法进行；没有销售计划的细分