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网飞，一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。

作为创始人兼 CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：

在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。

本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让你能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。

推荐序一 | 企业如何最大化地驱动创新 陆奇 VII

推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII

自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII

自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV

第一部分

迈向自由与责任的企业文化

01 首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境

危机带来的教训 005

优秀员工彼此激励共同成长 008

工作表现具有感染力 010

第一个关键点 012

02 其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法

高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效 021

我们不喜欢但需要坦诚 024

反馈环：培养坦诚的文化 026

鼓励员工对领导提出反馈 027

学会正确地给予和接受反馈 034

4A 反馈准则 036

当场反馈，实时反馈 038

厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才 040

第二个关键点 043

03 现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度

休长假，领导要带头 051

建立和加强情景管理 057

无期限休假制度让自由更具价值 059

给予自由，再落实责任 062

继续尝试取消管控……

04 下：取消差旅和经费审批

事前情景设定，事后核实报销 071

从虚假报销中吸取教训 074

最佳回报：自由、高效与节俭 076

第三个关键点 083

第二部分

打造自由与责任的企业文化

05 进一步提高人才密度……支付行业最高薪资

为精英人才提供应得的薪酬 093

不仅要付工资，还要懂得如何支付 096

奖金不利于灵活性 098

开出比其他公司更高的工资 102

支付行业最高薪资 103

始终保持市场最高工资 105

向猎头了解自己的市场价值 113

第四个关键点 119

进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理

隐秘信息 126

把握分享信息的时间 129

第五个关键点 151

06 取消更多的管控……无须决策审批

取消管控，你准备好了吗？ 161

对自己认定的想法要敢于下注 163

下注前后需要做些什么 167

第六个关键点 193

第三部分

巩固自由与责任的企业文化

07 实现最高人才密度…… 员工留任测试

家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 201

从家庭式工作到高绩效团队 203

员工留任测试 206

里德访谈记录 208

实施结果统计 220

第七个关键点 221

08 实现最高坦诚度……反馈循环

去看看“牙医” 226

一种崭新的 360 度书面反馈 228

360 度面对面 234

第八个关键点 242

09 取消多数管控！……情景管理而非控制管理

控制型管理还是情景管理？ 248

防范错误还是勇于创新？ 252

“松散耦合”还是“紧密耦合”？ 255

团队的认同一致吗？ 257

一致对准北极星 258

一致性呈树形，而非金字塔形 261

《伊卡洛斯》——最后一幕 273

第九个关键点 275

第四部分

走向全球

10 走向全球的网飞文化 10

进入文化地图 287

坦诚，全球范围内大相径庭 296

在间接文化中增加正式反馈 300

学会调整你的方法，交流、交流、再交流 303

一切都是相对的 307

结语 313

致谢 321

参考文献 323

里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）:

网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官

20《财富》杂志“年度商业人物”

《时代》周刊“全球最具影响力人物”

Hired 网站“全球科技业最鼓舞人心的领导者”

1983 年获得鲍登学院学士学位，1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间，曾作为和平队成员前往非洲支教。

他的第一家公司 Pure Software 成立于 1991 年，于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年，他联合创立了网飞，并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家，他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。

同时，他还是一位活跃的教育慈善家，担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员，并于 2020 年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了 1.2 亿美元。

艾琳·迈耶（Erin Meyer）

欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授

连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50

畅销书《文化地图》（The Culture Map）作者

专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导，教授了来自五大洲的数千名高管，让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表，包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。

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如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，必须有一个基础，既让公司先从以下两个方面得到提升：第一，提高人才密度。第二，提高坦诚度。（讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈）。

在此基础上，需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理，而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。（Freedom & Responsibi

15年，四次转型。

1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放

2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容，如 House of Cards.

3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司，如Stranger Things.

4. 从美国到世界各地，成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。

网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。针对这一现象，里德提出将人オ密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人オ。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。

基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人オ密度的企业文化和管理机制。第一是人才薪酬策略。网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。这一点看似简单，执行起来并不容易，比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。第二是人オ去留策略。网飞的做法是违反常规的，在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。这种独特的做法在行业界是有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平，而其产生的创新效益是大家有目共睹的

高人才密度只是企业创新的基础，要充分发挥这些人才的创新潜力，企业还必须建立起多层次、多维度、完整的文化和管理体系，而这种企业文化所需要的底层基础是坦诚沟通和正面有效反馈。因为要让企业高速创新，它的组织和业务运营必须快速决策，并得到及时且真实的反馈信号，尤其是领导层做出的重要决策。这里最为重要但最难的是坦沟通，特别是领导和员工之间的沟通。在企业沟通中讲真话不容易，往往对员工有压力并且可能带来职业风险。打造这种文化需要领导以身作则，需要智慧、勇气、胸怀和长期努力。对此里德为...

我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。但是在网飞，我们却热烈拥抱这样一种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。

我们不喜欢但需要坦诚

考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。

你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。

另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。

学会正确地给予和接受反馈

4A反馈准则

提供反馈

1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”

2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这...

公元前 800 年，经商失败的希腊商人会被强迫头顶篮子坐在集市上。在 17 世纪的法国，破产的企业主会在市镇广场上遭到谴责。如果不想人狱，他们每次出门都得戴一顶绿帽子。

如果你想造艘船，

不要老催人去采木，

忙着分配工作

和发号施令

而是要激起他们

对浩瀚无垠的大海的向往。

书籍介绍

网飞，一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。

作为创始人兼 CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：

在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。

本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让你能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。